中国便利店短时间内不会出现寡头，一定是若干个便利店形成一个联盟。

从去年2月便利蜂在北京开出第一家门店开始，便利店成了新零售的一个热门领域。即使在无人店、无人货架极热之时，围绕便利店的讨论和布局也从未停止。去年下半年至今，仅红杉资本和春晓资本投资的便利店企业就超过8家。

资本的投入，加速了便利店的成长，但也放大了很多传统便利店的数据流转和效率问题，赋能者的角色越来越重要。在此前野草新消费采访中，春晓资本副总裁潘金菊就直言，相比于7-11的「重管理」模式，基于信息化和数字化的「轻管理」模式，更适合国内的便利店企业。

去年10月29日，鲜生活联合绿城易果全资收购了好邻居，鲜生活占股50%。随着「绿标」和「红标」等多店型的新版好邻居逐步落地，鲜生活的赋能成果也慢慢浮出水面。

野草新消费于近日专访了鲜生活创始人兼CEO肖欣，深度探讨了鲜生活的便利店转型逻辑、数字化赋能模式，以及其对当前国内便利店如何突破的本质理解。

一 开便利店很难开出一个独角兽

1.从纯线上到线下：便利店迎来高增长的拐点

鲜生活目前在北京已经对近100家好邻居完成了改造，改造后的平均日单量增长达到130%。进军便利店两年能有如此成绩，一定程度上得益于它在跨境电商阶段的积累。

2014年，肖欣从投行下海，转向做跨境电商创业，当时主要是基于两个点：

一是他在香港十余年的投行经历，积累了不少海外供应商资源，对海外产品有一定理解，同时也有唯品会、聚美优品等电商公司的融资或IPO执行经验；

二是2014年开始到2015年，政策层面一直在释放跨境贸易利好的信息，也是在这段时间里，洋码头、小红书也在快速崛起，2014年被称为跨境电商元年。

彼时的跨境电商市场全新，政策也利好，虽然整个外部环境还不成熟，但同时也伴随着大量机遇。但到了2015年，肖欣得出了一个核心判断：团队不能再做纯跨境电商了。

纯跨境电商没有线下销售，而线上流量的获取对初创公司来说又非常困难。「获取流量需要太多的资源，这不是我们团队的强项。」当时肖欣已经意识到，面对京东、天猫、网易的入局，纯靠线上基本做不起来了。

也是在这个时候，鲜生活开始涉足线下，在电影院、生活社区等人流密集处开出线下店，尝试将线下流量导到线上的跨境电商部分。2016年海关税改新政对跨境电商「买手」模式产生可冲击，更加坚定了肖欣布局线下的信心。

但后来他也发现，电影院、商场等场景的教育成本过高，砸钱依然砸不过京东、网易等大品牌。所以在下半年，鲜生活的线下部分开始逐渐转移到便利店，也是在这个阶段开始和好邻居的初步合作。

彼时的社区便利店，人流量高，但同时又相对低端。肖欣认为，社区人群尤其是年轻人对于进口商品和高品质商品的需求是存在的。

「在那个时候，我们就想，在社区里是不是能做品质高一点的便利店，来符合现在年轻人的需求。」基于此，鲜生活为便利店引入了生鲜和进口的高品质商品，后来甚至通过直采链的形式，将进口商品的能力赋予线下门店。

但肖欣很快发现，便利店即时消费场景所对应的用户和流量，和下单后三五天才能送达的跨境电商并不匹配。不过这次肖欣放弃的却不是便利店，而是跨境电商。

肖欣的判断是，整个便利店市场趋于成熟，但同时便利店本身和消费者的需求之间存在着巨大差异。2016年人均GDP超过8000美元，消费者对商品、门店和服务形式都有更高的诉求，但国内便利店很少有能满足。

基于此，肖欣认为，国内便利店市场的发展迎来了一个拐点，「这还是一个万亿级，能够高速增长的市场。鲜生活作为一个创业公司，如果我们通过合作能开出一些新兴、能受欢迎的店，通过线上运营把单店的销售做得比别人好，这个机会为什么不干脆100%切进来？」肖欣告诉野草新消费。

2.从组织者到赋能者：重构组织者是新零售最大的价值

国内便利店近几年虽然发展迅速，但很多区域便利店依然是在野蛮生长，在产品品质及门店打造上，和7-11、全家相比还有很大差距。鲜生活的海外产品资源确实有能力弥补这方面的缺失，但它显然是把重点却放在数字化和流量的运营上。

肖欣发现，好邻居线下门店每天有20万的人流量，但对于流量和会员的运营还很初级。门店和产品也是以很传统的优化迭代方式，周期长，速度慢，效率无法快速提升才是当下的核心痛点。

这不仅仅是本土便利店的问题，7-11等日系便利店在这方面同样做得不够好。7-11的收银机有录入消费者性别、大致年龄等信息的按键，但统计并不精准，往往需要一到两年的时间，才能完成商品结构的调整优化。而在肖欣看看来，数字化的核心逻辑就是加快迭代速度。「通过数据化，应该三到六个月就能把这个事情做完。」

便利店没做好并不代表他们不想做，「传统的便利店不可能做好线上运营，这是基因问题。就像全家永远不会做数字化，一定是Amazon这样的公司替他做。」肖欣认为，便利店本身的核心业务还是开店和做零售的组织，而不是去做技术上的事情。

从为第一批便利店接入美团、饿了么等服务做线上运营，到2017年和天猫合作做线上流量，期间门店能力的提升，给了鲜生活继续深入做这件事的信心，也有了之后对好邻居的并购。

并购之后，好邻居的团队依然负责线下的拓展和管理，鲜生活负责做数字化和流量的运营。至此，鲜生活彻底从一个零售的「组织者」成为一个「赋能者」。

这样的角色转变，一是基于鲜生活作为互联网新经济公司的定位，在线下开店及门店管理方面确实并无太大优势，不如将较重的部分交给专业线下团队完成；

二是鲜生活和肖欣的基因，决定了它必然难以忍受一家家开便利店的线性增长模式，赋能者的角色，是实现其快速规模化增长的必然选择。「中国靠开便利店永远开不过已有的区域龙头企业，一定是靠整合和嫁接，重构这些组织者是新零售最大的价值，靠自己开店是不可能做出一个独角兽来」肖欣坦言。

在投行的十年见证了大量公司的快速增长，肖欣在创业之初也是切入彼时最具增长前景的跨境电商，这样的经历和视野必然造就如此的野心。

相较于转型，肖欣更喜欢把鲜生活的表现叫做迭代。「最初做跨境电商的时候，面对一个从零开始的新市场，我们的货和系统都是现成的，就想着赶紧走进去。但我们从根本上是希望做零售，把好的东西带给消费者。创业不就是一个不断迭代的过程吗？」肖欣解释道。

二 由重到轻：便利店数字化改造的平台之路

1.赋能模式：流量运营和AI能力是重点

在对传统便利店的数字化改造上，鲜生活从流量、供应链、AI、物流、资本、技术等方面切入。整个改造的流程和逻辑大致是：首先通过线上服务，包括美团、饿了么、天猫超市1小时达等的接入，和线下的店面升级改造进行引流，相应地，为了实现配送，需要同步提升物流履约能力。

继而通过IOT、数字货架、人脸识别等技术采集积累线下数据，利用AI对线上线下数据进行打通和分析，给出选品、摆放、库存等优化方案。通过供应链升级，引入新品实现优化。优化后吸引更多的用户和流量进入，形成闭环。

这些采集线下行为数据的技术，在去年下半年无人零售风口中，被频繁提及。风口过后，业界普遍认为，技术的不成熟是无人店倒下的重要原因之一。

不过肖欣表示，技术都是成熟的，无人便利店没成气候的核心，在于门店和人流少，数据积累不足，短期无法形成闭环。

鲜生活各个数字化改造的体系看似繁杂，实际可以概括为两大阶段：一是改造升级阶段，包括门店改造，线上服务接入，物流供应链资源引入。以及系统的打通等，这一阶段，主要是帮助门店建立流量管理和线下数据采集能力。

经过一段时间的数据积累后，就进入第二阶段，运营优化阶段，通过AI对第一阶段积累的数据和流量进行分析，给出优化结果和下一步运营策略。

「我要重点打造的一定是流量运营能力和AI能力，二者相辅相成。流量即数据，数据通过算法优化，可以不断地获得更好的运营能力。」在肖欣看来，其他模块都将是基础设施，比如物流供应链和系统的打通，建成了就建成了，流量运营和AI才是需要长远布局的重点。

但肖欣也坦言，整个闭环打造的过程中，最困难的是线下便利店运营商运营思维的改造。传统便利店的运营商很少有培养线上流量的意识，如何把原来只在线下购买的用户，培养成线上的流量，提高消费频次？这种意识至关重要。

所以鲜生活并不只是提供线上的工具，还尝试进行运营逻辑的培训，让门店学会流量的导入，「如何让一个在线下买了可乐啤酒的用户知道，第二天看球的时候。可以在家里线上下单完成购买，这些需要门店自己有意识去做。」

「我觉得这是一个最大的金矿，我们可以通过平台导入第一批流量，但长远来说，最终还是要便利店自己的流量形成一个良性循环。」肖欣告诉野草新消费。这并不意味着赋能完成后由便利店自主运营，在肖欣看来，最终的AI运营还是掌握在鲜生活手上，只会向便利店反馈结果。

2.强控模式的快与慢

这种运营上的强控制性，从好邻居已完成改造的门店上也可见一斑，目前对这些订单是由鲜生活的合作伙伴天猫1小时达、饿了么等平台获取线上订单，再具体到好邻居进行履约，这也是门店协同的必然结果。加之供应链升级后，对于供应链的部分依赖；数字化改造前期的大量投入和缓慢的回报周期。凡此种种，都足以让待改造的便利店运营商望而却步。

模式本身所带来的业务拓展障碍，也使得鲜生活必须以参股或投资为主的形式进行扩张。同时，线下门店的改造上也有速度的瓶颈，「不可能一上来几千个门店同时去改造，必须一个一个来，我们觉得自己的速度还不够快」肖欣坦言，鲜生活模式加速的办法就是加速投资。

从这样的合作模式也可以看出，鲜生活未来的平台化发展路径，即作为数字化运营平台，连接完成数字化改造的线下门店，形成网络和协同效应。供应链的集中采购形成向上的议价能力，运营能力的保留使下游形成依赖，打通采集各个便利店线上线下数据，统筹运营提高整体效率。

模式虽重，但这也是鲜生活和其他「赋能者」的核心差异所在。从新零售被提出开始，对于线下零售的整合赋能就从未停止，除了阿里腾讯在大型商超上的大笔投资和并购之外，在便利店这些长尾小业态上也竞相布局。

但阿里的零售通和京东的新通路，基本是面向夫妻老婆店的，从供应链切入，成为他们一个很好的分销渠道。但是问题在于店和店之间是没有协同效应，也没有任何联系，只是单向的供给。

肖欣认为，便利店应该是一个协同网络体系，网络必须是双向的，单向无反馈无法形成协同效应。鲜生活在运营上的强控，虽然拉高了便利店的合作门槛，但同时，也让所有加入的便利店构成一个零售协同网络。

「我做个活动，肯定是协调所有的城市门店去做。但是要想把这些小店协同起来做个活动是很难的。他们可以建立起来很强的批发能力，但也只是变成一个比较强势的批发商，它是一个流通的强者，不是零售的强者。」肖欣告诉野草新消费。

不过肖欣也强调，便利店协同网络的形成，并不是单纯靠强控来完成，而是在保证每家店的独立性的情况下，最终形成一个利益共同体。基于此，其对于终局的判断也是认为，「中国便利店短时间内不会出现寡头，一定是若干个便利店形成一个联盟。」

三 本土便利店突破点是数字化和O2O

便利店热潮后，业界常将本土便利店和日系便利店进行对比，对比之下，产品研发和供应链上的差距便成为最刺眼的「痛点」，但这个痛点未必足够痛。

现代便利店的核心能力可以分为两个方面：一是商品研发和供应链能力；二是货找人的便利化能力。肖欣认为，第二种能力才是他们应该关注的，如何快速、有效地把货品送达消费者手中，是便利网络的基本能力。

甚至在肖欣看来，商品的研发能力也是货找人的一部分，货找人的能力建立在数字化的基础上，数字化运营得到更清晰的用户画像，而产品研发能力很大程度上是研发出更匹配消费者的产品。

「超越7-11一定要有中国自己的模型，而不是模仿和追赶。中国的消费习惯、对商品的诉求已经发生了很大的变化。要求零售网络足够灵活，商品更新足够快，对需求变化足够敏感。」肖欣认为，7-11是一个很强的供应链模型，但依然是传统便利店模式。

国内互联网环境和移动支付，培养出来一种独特的消费习惯，使得7-11等日系便利店在国内发展出现滞缓。也正因为其供应链壁垒难以突破，数字化和O2O能力的打造，成为本土便利店发展和超越的重要逻辑。

数字化的第一个层面，就是让消费者感受到便利店网络和商品的不断迭代，商品迭代优化意味着匹配度提高，背后是效率的提高和店面运营成本的降低。「别人需要一日三配，你能做到一日两配；别人的库存周转天数是30天，你能做到13天。降本增效永远是便利店未来竞争的核心。」肖欣告诉野草新消费。