陈老板的遭遇
最近，陈老板的心情不好。
2010年是公司实施多元化战略的重要一年。公司对数个“朝阳产业”进行了投资，这些新业务都是陈总经过缜密的市场调研后亲自遴选的，被他和公司寄予厚望。
然而事与愿违。2010年已经收官，新业务却仍然不见起色，销售收入与2010年年初确定的目标相距甚远。更令陈老板感到不快的是：这些新业务所在的行业发展情况良好，竞争对手纷纷乘势崛起。
“起了个大早，赶了个晚集”的陈老板饱尝了严冬的况味。
屋漏偏逢连阴雨。不仅新业务不理想，更为糟糕的是，公司赖以起家的利基市场也风雨飘摇。由于产品研发投入不足，成本管理效果不佳，公司的市场份额不进反退，毛利水平一落千丈。要知道，这可是公司的“现金牛”业务，它的兴衰决定着公司的生死存亡！
痛定思痛，陈老板决定召开中高层会议。总结教训，继续前进。
没想到，会议上又发生了令陈老板郁闷的事情：他发现高管们面面相觑、欲言又止。在陈老板再三追问之下，高管们终于开口了。
营销副总李经理说：“今年，公司在新业务开发上急于求成，导致资源过于分散，这不仅令新业务毫无起色，原有的业务也受到影响；总之，公司战略似乎有不小的问题。
虽然大家听后沉默不语，实际上心中赞同者不在少数。
陈老板听后面色凝重，平时滔滔不绝的他竟一时语塞：“战略的问题??我们随后会详细研究。
”陈老板思忖：新业务失败自己似乎难逃其咎，平时极为自信的他甚至对自己产生了一丝怀疑。
事实上，陈老板是个乐观、豁达且不甘于平庸的商界精英。15年前，他放弃了稳定的工作和优厚的待遇，毅然开始创业。从卖水到卖盒饭，从倒卖化工原料到做OEM，陈老板和他的创业团队依靠筚路蓝缕，以启山林的精神打下了今天的基业。
由于平时深受员工们的爱戴和支持，陈老板拥有绝对权威，在管理中事必躬亲，包括销售订单、生产计划、原料采购等几乎所有的决策都由他做出，对于陈老板的决定，高管们都会不折不扣地执行。在陈老板和员工的共同努力下，2005年即公司创业10周年之际，企业在深交所上市，公司插上了“资本的翅膀”的同时，在一夜之间也缔造了不少百万富翁。
随后，陈老板将上市所融得的资金投入前景良好的新产业，诸如太阳能、电动汽车和远程医疗等。在陈老板看来，这些产业大有希望，自己的企业一定会大有作为。然而，4年过去了，新业务却不见起色。与业绩上的压力相比，陈老板感到：更大的压力还在管理上。上市之前，公司只有200名员工，而现在超过了1000人。陈老板感到，随着管理幅度增大，管理难度也随之增加。新业务大多亏损，高管团队对目前的发展状况忧心忡忡，甚至有人开始怀疑公司的战略。
这怎能不让陈老板纠结？
事实上，陈老板遇到的问题颇具代表性，他遇到了“中间型企业“问题——那么，究竟什么是“中间型企业”呢？
链接1：“中间型企业”自画像
有这样一类企业：它们已经完成“以活下来为目标”的创业阶段，完成了一定的资本积累，比创业阶段的企业拥有更多的资源和战略自由空间，进入“以持续成长、永续经营为目标”的二次创业阶段。
“中间型企业”的优势在于：相对小企业来讲，“中间型企业”已经拥有一定的品牌知名度和相对稳定的利基市场；与行业寡头相比，“中间型企业”拥有更多的市场机会，更具成长性。
“中间型企业”的劣势在于：既缺乏寡头企业强大的市场控制能力和资源调动能力，也丧失了小企业进退自如的柔性和快速反应能力，在行业发生变局时，最容易受到冲击。
在战略上：这类企业曾经筚路蓝缕，依靠机会和拼搏精神，从众多企业中脱颖而出。但是，“中间型企业”的进一步发展却面临新的问题：赖以生存的利基市场遭遇威胁，看似唾手可得的机会总是无法转化为企业的现实业绩，新产品屡推屡败。
组织架构上：“中间型企业”已经具备大企业的雏形，内部分工进一步深化，且围绕分工设立了职能部门，在很多方面表现出相当高的专业水准，但这些专业职能部门还难以发挥应有的专业能力，陷入了“接近小企业的收入规模，接近大企业费用水平”的尴尬境地。
企业文化和价值观：创业期间的成功经验在企业内部仍然发挥着深刻的影响，老板和公司的创业故事言犹在耳。但与此同时，新的营销环境和管理情境又对原有的管理经验和规则提出了新的挑战。对“中间型企业”而言，扩张要求与成功路径依赖之间表现得格格不入，这大大影响企业执行能力和协同效率。
人力资源：企业在从小到大的演进过程中，更深更广的组织化过程必然不断对人力资源提出更高要求。“中间型企业”在人力资源的需求方面表现为“结构和数量上的双重饥渴”，人才内部供给不足，专业化人才的补充和不合适人才退出带来的双重摩擦极大影响着企业人力资源的活力、稳定性和持续性，由此也导致了“中间型企业”在人力资源战略上的困境。
与供应链上利益主体间的关系：“中间型企业”由小到大的成长过程中，也伴随着供应链上相关利益主体共同成长过程。“中间型企业”与相关利益主体形成了相互依赖的合作与交易结构，这种稳定的结构一方面支撑着企业在利基市场的竞争优势。另一方面，供应链结构的“板结化”也制约着企业进一步的发展。
对“中间型企业”进行上述全景式扫描之后，我们不难发现，陈老板遇到的问题就是典型的“中间型企业”问题。那么，如何才能解决这一难题呢？其实，管理巨匠德鲁克早就对此问题进行了思考，并提出了事业理论。它正是解决“中间型问题”的不二法门。
事业理论是企业战略的核心，事业理论上的分歧将影响到战略意志的统一，外在表现为“执行力衰减”。
德鲁克曾指出：统一事业理论对企业至关重要：企业如果不能以统一的事业理论为基础，就必然造成资源的分散，就不能合理地确定和修订管理人员应当承担的责任；如果不能与事业理论的要求相比较，就无法确定是否进行某项决策。企业领导人需要在分析企业的生存环境和内外部资源的基础上，明确企业的事业理论，对企业的战略和业务做出明确的定义，让员工知晓和理解。
尽管统一事业理论非常重要，然而在创业阶段，这种重要性在一定程度上被掩盖了，原因在于：
首先，在创业阶段，企业在规模上都不大，企业管理者往往包办了销售、生产、研发、采购等企业关键价值环节的决策权利。由于员工数量不多，其管理幅度并不是很大。通常只有老板是决策者，其他人都是执行者，因此，老板外化事业理论的必要性并不突出。
其次，企业在创业阶段，创业成员对企业的重要活动参与程度通常都很高，创业成员很容易理解老板的决策意图，经过短时期的磨合，创业成员们总是能够领会老板的“事业理论”。
再次，在创业初期，企业资源有限，事业理论也相对简单，基本可以概括为“活下去就是硬道理，逮着老虎吃老虎，捉着兔子吃兔子”，决策往往都是在“要么活着，要么死去”残酷环境下做出的，很容易为创业成员所接受和理解。
当企业渡过创业阶段，事业理论的重要性就凸显出来。
比如，对“中间型企业”来说，明确“事业理论”并为企业成员所知晓和理解就变得尤为重要了。
首先，“中间型企业”在规模上远远超过了创业之初，企业大部分资源分散在各级管理人员或业务骨干手里，大量影响企业整体业绩的重要决策不再由领导者一人做出，管理者进行了大量的授权工作。这时，一位中层管理人员甚至普通技术骨干的决策都可能决定企业的整体绩效，如果没有明确的事业理论作指导，决策的统一性必然大打折扣。
其次，随着企业规模的扩大，管理的复杂程度大大提高，单个企业成员逐渐被固定在专业领域，难以获得全面信息进而洞察企业全貌，但这些企业成员会依据自己掌握的内外部环境信息做出假设，并基于此判断和决策。这时，如果个体的假设系统不能统一于企业领导人的事业理论，对企业领导人的决策意图把握势必会出现偏差，甚至失之毫厘，谬以千里。
再次，“中间型企业”拥有的资源和对环境应变能力今非昔比，战略自由度大大增加。这时，企业领导人在调整“事业理论”时，如果仍然沿用创业时期的习惯，不对“事业理论”进行外化和谋求更大范围内的共识，会造成领导人新的“事业理论”业已形成，而企业成员的理解还停留在原有的“事业理论”上，从而造成“战略意志”不统一，战略与执行脱节的局面。
事实上，每一类型的企业在构建“事业理论”时，都必须在评估外部生存环境和自身的内外部资源状态的基础上，制定合理的战略目标和明晰的战略路径。不同类型的企业资源条件不同，也必然需要不同的事业理论。对“中间型企业”来说，不仅需要在企业成员之间形成对“事业理论”的共识，更需要制定与企业规模、发展阶段、资源条件相一致的“事业理论”。构建什么样的“事业理论”，重构“事业理论”时遵守什么样的原则是“中间型企业”必须弄清楚的命题。
