一、问题界定
随着WTO的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：
应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？
采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？
采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？
如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？
如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？
如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队长”？
……
这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；
将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：
二、绩效管理的界定
目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；
目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（KPI）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；
关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。因此，并不能单纯设计一个考核方案或制度而孤立运行，而需要对各个已经明确的职位进行分析和描述，并结合目标分解，选取关键业绩指标和考核权重；
目标绩效管理设计完毕运行时，依赖于绩效记录，设计好的管理表单只是统计的工具，重要的是来自于管理运作过程中各级经理和员工的工作计划，这需要公司严格推行目标计划管理，才能留下具有统计意义的、可比的绩效记录以供考核；
公司引入绩效管理，最大的挑战不是来自于方案的设计，而是来自于各级经理员工的工作习惯，强化目标管理、计划管理、上下沟通、经理的素质和责任心是实施成败的关键，因此，培训非常重要。
三、建立绩效管理系统的思路和方法
建立绩效管理系统的整体思路是：先梳理公司战略定位，明确战略目标，然后梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，然后明确绩效管理的基本策略和管理框架，再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口，然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重，并生成绩效考核表和目标任务书，再通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书，进行实际运用。
在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效管理系统关键连接，下图是战略规划、经营计划及业绩评估的有机联系，可以看出，评估的基点是公司战略。
战略目标确定后，如何将战略目标落到实处，是很多公司困惑的问题。导入战略平衡计分卡，确立战略与目标绩效管理的运行接口，是非常好的方法。
战略平衡计分卡的管理方法，不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续发展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行有效地分解，使战略目标进入公司绩效管理系统，以推动战略目标的有效实现。当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后，就需要建立目标绩效管理子系统，在日常绩效管理中按照目标──计划──评估──改进运行（PDCA），下图是目标绩效管理的运行图，从图中也能看出，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，很多公司为了发奖金而进行绩效考核，在现实中很难操作，原因就是没有目标和计划，绩效考核将没有内容可考，只能在考核表上拍脑门打分。
目标绩效管理的使用，需要设定关键关键岗位的关键业绩指标（KPI），公司每一层面均有一套自己的KPI被考核，将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理，通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在，通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况。
KPI的设定是目标绩效管理的难点，需要在了解公司战略定位、战略目标、主要流程、职能的情况，进行认真的工作分析，准确界定关键岗位的职责，并找到这个岗位和上下游的关系和相互需求，一次确定关键职责区域，然后将关键职责生成业绩指标，并设计标准和权重。下面举例说明KPI的选取：
进入到这个阶段，可以设计关键岗位的目标任务书，任务书中含有岗位的职责范围，关键业绩指标、标准、权重及奖惩要点，上级和下级签订目标任务书，通过目标任务书层层管控，通过任务书中界定的业绩指标和奖惩规定规范下属的管理行为。
清晰的企业发展战略和科学的管理体系，需要由人来执行，具有现代企业观念和良好专业技能的员工队伍，是企业发展的关键。因此在将建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训，旨在通过培训，统一思想，更新管理观念，提高管理技能，使公司员工，特别是中高层管理人员认同公司，且有能力执行公司的发展战略，共同推动公司的发展。
四、前景展望
针对企业现状和发展趋势，公司高层经理确认战略定位和战略目标，在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责，设计目标绩效管理方法体系，导入战略平衡计分卡，建立关键职位关键业绩指标体系，并指导贯彻实施 。在导入绩效管理系统之后，应能把握公司发展方向，并逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，通过运作形成良性循环，稳定地实现自己的战略目标。
具体体现:
通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；
通过战略定位和战略目标确认，促使公司高层经理梳理公司战略，明确发展愿景和目标，引导各级经理认同公司发展方向，并为目标分解提供起点；
通过职能职责的梳理，促使各级经理上下左右职能清晰，职责明确，为关键业绩指标的选取划定范围；
通过目标绩效管理方法体系设计，规范目标绩效管理策略、规程、制度、表单，规范经理目标绩效管理行为；
通过战略平衡计分卡导入和关键业绩指标选取，有效分解公司战略目标，并为关键职位设定考核内容；
通过辅导实施，推动目标绩效管理的贯彻，将设计的目标绩效管理体系转化成为简便易行的操作规范，从而逐步提高管理者的业绩管理能力；
通过对管理者有计划有层次的管理培训和辅导，使管理者更新管理观念，掌握管理技能，使管理人员和管理系统改善形成互动，以全面提高企业管理水平。
