话说，年中为某企业咨询，老板对绩效不满意。那么作为解决问题的专家，当仁不让要找出症结所在，并给出解决方案才行啊。我相信大多数人都知BSC、MBO、KPI、甚至最近流行的OKR。也知道战略地图、鱼骨图以及任务分工矩阵图等目标分解工具，但在短时间是无法让管理者甚至员工了解上述原理或概念的，那么我是如何做的呢？请君细看，很简单啦：

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翻阅原始绩效考核资料提炼问题

通过研究企业原有的资料，去找到工作切入点，是非常实用的方法。我通过查阅该公司6月份各部门的绩效考核表，总结出绩效管理存在的问题:

1、 月度考核流于形式，对员工没有形成有效激励或约束作用；

2、 考核以定性为主，对工作效率及质量提升影响作用有限；

3、 考核对业务或战略落地支持作用不足；

4、 考核项目较多，从而影响到考核的效力；

5、 现有绩效并未与转正、晋升、培训等人力资源模块形成有效联连动；

6、 只有绩效考核没有绩效管理；只有绩效结果，没有绩效面谈；

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提出解决绩效问题的框架

1、重构考核体系

基于战略对年度目标进行层层分解，保证考核指标或任务对战略落地具有重要作用；减少考核项，对重点工作进行考核；

2、加强对部门长及以上人员考核力度

通过增加考核压力，倒逼部门长及以上人员对所在体系或部门内的人员质量和工作成果进行检核，从而达成机构精简，人员质量提升，组织高效的目的；

3、将公司急需或倡导的工作作为加分项或列入考核项：

1） 优秀人才推荐；

2） 产业集团或部门内人才培养；

3） 承担企业内训工作；

4） 创新工作，包括但不限于：技术创新、工作方式方法创新、流程创新等；

5） 其他阶段性倡导的重要工作；

4、 将管理难点列入绩效考核，作为扣分项：

比如后勤部门的管理难点等，可以季度为单位，通过周期性考核，促进行为或工作习惯的养成；

以上加分或扣分项，可由相关部门列出细则，经评估后，加入绩效考核；

5、增加过程中的管控，重点强调绩效面谈和绩效会议。

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做好绩效实施前准备

1、开展绩效培训，进行绩效知识普及或提升：

1）首先选择几个部门负责人对绩效理解较深的部门作为试点单位，或从不同的产业集团中选择有代表性的几个部门作为试点单位。试点单位多寡取决于工作量和人力部门配置；

2）在了解管理层或员工基本情况的前提下，针对性地进行绩效管理的全面培训，让管理层或员工了解绩效的意义、作用以及实施过程的关键点，掌握相关方法及工具。通过培训你会发现，即使做了一段时间的绩效，管理者或员工对绩效管理的意义和目的也是知之不清的。你会发现，你的讲授为他们打开了长久以来关着的一扇门。虽然仍有疑惑，但至少比懵懂状态清晰很多。因此，持续对管理者或员工进行绩效管理方面的提升培训是必要的，也是必须的。

在绩效培训的过程中，随时随地解答或者使用通用类的语言对绩效解读，是HR专业度的体现。通过回答，既是答疑解惑，又是树立权威，同时也是HR自我厘清的一个过程。

2、 召开绩效沟通会

1） 培训后持续沟通，强化绩效培训效果：

绩效会议后，与各部门保持持续沟通，解答各部门抛出的各种问题，是绩效沟通会的预热；

2） 各部门整理绩效问题，为绩效沟通会准备素材：

针对问题召集会议，才能保证会议的针对性。事前的准备，是保证会议有效性的必要前提。尤其有过绩效经历的管理者或员工必是对绩效储存了大量的意见和建议，而这些意见或建议有可能是HR的盲区；

3） 分别召开部门绩效沟通会

这样的沟通会，建议一对一召开。一次只针对一个部门的问题进行分析和解答。必竟，不同部门职能不同，工作重点不同。尊重所谓部门自尊心也是必要的。会上首先要听取部门的意见和建议，同时针对性解答。之后，绩效管理人员对存在的问题进行剖析和解读。这个过程对部门有启发作用，同时部门也可以针对性地补充意见；

3、 整理绩效会议问题，回复共性问题

绩效会议只是绩效过程的一个环节。这个环节的目的是为了达成对绩效管理的共识，同时对问题进行提炼整理。通过答疑的方式，进一步解答管理者或员工有关绩效管理的疑惑。在这个过程中，可以进一步对管理者以及员工的水平做摸底，从而为找出针对性方案提供依据。

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绩效方案试点

1、编写绩效解决方案

1） 考虑到这个企业的实际情况，且适逢年中，对战略进行重新提取的可能性较小，我建议在这种情况下，可以重点考核部门重点工作和岗位重点工作。部门重点工作是指岗位承担的部门重点工作项，而岗位重点工作是指虽不在部门重点工作中，但属于岗位考核期重点工作。部门重点是必有项，岗位重点工作为非必有项。通过对部门重点工作和岗位重点工作考核，强化工作重点，对绩效考核项进行优化。此种设置的好处在于：

a部门重点工作的完成情况将直接影响部门长的绩效成绩，故通过此种方法倒逼部门长对员工的工作情况进行监督和指导，从而促成部门效能的提升和员工的成长；

b部门重点工作完成的好坏，是部门合力的作用，有利于促进部门团队协作，符合企业价值观；

c明确岗位对部门的贡献大小。

2）绩效考核项目上限为5个，下限为3个，突出考核重点，聚焦管理者或员工注意力。考核指标以定量为主，定性为辅。定量指标要求具有挑战性，定性项目要求指标、步骤、标准、时间明确且具有挑战性；

3）考虑到企业对核心价值观的强调，在绩效考核中增加了核心价值观考核项。同时因部门负责人在对部门管理中存在权威不足的情况，故在核心价值观的考核中，仅由部门负责人通过管理案例的日常积累行使对部门员工的一票考核权（该公司采用员工自评和上级评价相结合的评估方式）。通过此种方式帮助部门负责人树立管理权威，但权重仅有10%，以防权利被滥用。同时要求部门负责人养成积累日常管理案例的习惯，以免发生员工投诉；

4）增加否决项，如安全事故及重大责任事故，不列入考核项。由各部门、各产业根据本身的业务特点提交管理细则，在保证员工知情权的前提下，一旦出现上述情况，直接从员工当月的绩效分值中做出扣减，以强化管理底线。

2、对绩效方案进行讲解

召集试点单位会议，对绩效方案进行详细讲解。说明目的及意义之所在，达成共识，利于在推行中，减少阻力；

3、对绩效方案进行试行

1）试点单位先依据部门工作进行考核项目及指标提取；

2）绩效管理人员一对一研究探讨，提出意见和建议，保证绩效指标符合方案要求，并能够落地实施；

3）试点过程对出现的问题进行总结，对方案进行优化。一方面锻炼了队伍，一方面积累了经验；

4）试点过程最少要经历两个考核周期，方为稳妥。

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绩效全面实施

经过试点单位对绩效的总结和提炼，方案已经日趋成熟。HR对实施过程中可能出现的问题，可以更游刃有余的加以管控。所以，相对来说，失败的风险较小，而方案的针对性会比较强。全面实施的步骤同前。

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开启绩效管理新循环

到了年底，队伍练好了。管理层或员工对绩效的把握更准确了。这个时候可以真正的从战略开始分解绩效目标。新一轮的绩效管理由此拉开帷幕。除绩效培训外步聚仍同前，同时要将沟通会变成战略目标分解会。分解的过程同样既是厘清的过程也是达成共识的过程。