“YOHO!是什么？”我把问题抛给了对面的梁超。

在拜访这位一直拒绝媒体拍照的80后创始人之前，我在琢磨YOHO!独特的价值链延伸路径——先做潮流杂志，后做互联网社区，再切入电商领域，但它最终的形态肯定不是“媒体+电商”这般简单，那会是什么？

 YOHO!团队部分成员

梁超回答说：“它是一个潮流传播和潮流零售的平台。”

“平台”一词并非随便说说，YOHO!正在酝酿一场新的变形记，一旦成功，它将可以讲述一个有关潮流生意的大故事。在过去的三年中，其电商网站YOHO!有货保持了每年250~400%的营收年增速，并且已经盈利，今年预计营收额在5亿元。

资本方早已盯紧了这家潮公司，最近YOHO!已获得了一家美元基金公司的第四轮注资，规模为几千万元，估值上涨了2.5倍。

我的一位电商朋友如此评价YOHO!有货：无论是商品的稀缺性与不可比价性，还是做达人品牌的孵化聚合平台，YOHO!都是最好的，别无他家。

为什么会是YOHO!？

 上篇：潮公司的电商方法论

2008年底，梁超决定进军电商领域，这让部分投资人觉得诧异和不理解，在他们看来，一群媒体人转型做电商不太靠谱，应该让有互联网经验、懂电商运营的人来做。最终，梁超做成了。

流量真经：让想买东西的用户主动来找我们，而不是撒广告去找他们。

身处一个流量饥渴的年代，YOHO!有货过得还算滋润，它的自来源用户占到了访问量的50%以上，基本是老用户，或者由YOHO!的媒体产品导流而来。与此同时，YOHO!有货也做一些市场投放，主要是搜索优化、CPS和广告联盟等，费用支出控制在10%以内，但ROI却可以达到1：8。

“不要去找流量最大的地方在哪里，而要思考用出现在哪里。”梁超称自己始终坚持一点，让想买最新潮品的用户可以主动找来，而不是撒广告去找他们。

你会发现，在YOHO!构筑的五位一体模式（即潮流杂志、互联网社区、APP、电商官网YOHO!有货以及潮流活动YO’HOOD）中，几乎都是年轻潮人们获取价值信息与产品的阵地，由此可以低成本获取流量。比如，今年7月底YOHO!曾经在上海举办了一次大型的线下活动，有2万人参与，近70%的人当场注册了YOHO!有货的账户。

有趣的事情是，媒体与电商的混合基因，使得很多时候用户在点击YOHO!投放的广告时，会不经意间模糊这两者的界限。用梁超的话来说，他们对YOHO!媒体品牌的认知，超过了对广告的注意力。

梁超觉得还可以更潮一些，比如他正在考虑增加了一些视频节目，教用户如何搭配；明年跟银行合作发行一些“潮”信用卡，让用户在购买潮品时可以享受分期免息付款；他还在跟微信洽谈，希望用一种更潮的方式来做微信会员。

 2、货品稀缺性与不可比价性，源于采购与买手的搭配与协作机制。

目前，YOHO!有货上约有300多潮品牌，近90%的产品是独家，从而构筑了货品稀缺性与不可比价性的竞争壁垒。

这会羡煞很多垂直电商，而外界所能看到的秘诀是，YOHO!有货与诸多潮流品牌或明星联合发行独家副线产品，或者获取国际大牌的独家授权，乃至与原创设计师进行排他性合作。

不过，YOHO!更核心的竞争力也许在于依托自身媒体加电商的混合基因，搭建了采购与买手的黄金团队与协作机制，并将货品运营融入到媒体内容传播当中。

以采购为例，要采购潮品尤其是国际大牌的产品，YOHO!都必须参加品牌的订货会，提前3~6个月预定，这就需要团队的合作分工。其中，采购人员需要根据经验和历史数据，确定每一个品牌大致的采购预算，而由潮人、编辑组成的买手团队负责标注，将所有款型按照引爆潮流、畅销、一般、浅尝辄止等分级标出。标注的结果会交到采购手中，从而确定每个款型的最终采购额度。

梁超并不满足于此。在今年10月份之前，YOHO!的架构还是事业部制，媒体的做媒体，电商的做电商，组织内部的协作不够灵活。现在，他已经把公司打散，改为大部门制，把零售、内容传播和市场渠道的部门整合到一起。

由此带来的变化是，现在电商部门采购回来的商品，潮人编辑都会参与进来，梳理出哪些代表了当下的潮流，并融入到日常的媒体内容传播中。