当前零售行业，特别是便利店、小业态被行业形容为“弯腰捡钢镚”的行业。但是，目前这个行业也被一些地产巨头企业所关注。
保利、碧桂园、绿城、龙湖等诸多地产企业纷纷“杀入”便利店、小业态、社区店。
本次分享特别邀请招商证券零售首席许荣聪；著名零售人王军先生
许荣聪：
之前鲍老师说研究一下房地产入局零售课题，我们就做了一些研究，抛砖引玉。
确实是房地产企业在积极的布局零售，本身的话，房产企业布局零售有它自己的一些优势。比如说前期的投资其实还是比较低的，不需要大量的人力、物力去投入，而且有利于前期的一个商业模式探索，同时房地产企业有物业，整个物业的优势还是比较明显的，而且零售这个行业其实有利于建立跟消费者的互动。同时零售的整个模式探索成功，房地产企业可以迅速的在自己的社区组合中进行快速的推广。
至于他们要往零售去布局的原因，我觉得其实它不光光是布局零售企业，包括像房地产企业也会布局物流地产，还有布局一些物业服务公司。所以从他们角度上来讲，往业务的相关性领域去布局，是他们比较好的一个策略。
像万科做物流地产其实做的也不错，因为其实这跟它的资源是相关的，而且资源可以重复利用，零售只是房地产企业布局的领域之一，而且本身房产企业它有物业，也有相应的资源去布局这一块。
布局零售有几种业态，一个是购物中心，还有像超市生鲜这块。在大业态这块，比如说购物中心，其实凯德、万达、万科都是有布局的，而且都是布局比较多，小业态这块像绿地、保利都是做自营的，包括精品超市，包括生鲜加强型的便利店，碧桂园、恒大是会跟零售企业合作，比如说跟苏宁合作去布局相应的业态。
现在主要讨论的是小业态这块，比如说精品超市，像绿地的G-super，宝能的优宝丽从人货场上来讲的话，还是以步行为主的周边，人群这块是步行为主的，周边便利型的一个消费客群，提供的商品是辐射1.5公里，步行15分钟内的这样一个场，在货品这一块是提供生鲜及餐饮为主。所以主要的一个模式其实还是居住+生鲜+餐饮加工+精选食品+外卖配送，其实跟盒马等等微生活这种的定位有点类似。
从便利店的角度上来讲，其实像宝能的外卖，若比邻的便利店，他们也是类似这种小业态的定位，从消费者这块主要是社区周边的邻近小区的人群，提供的商品是生鲜鲜吃、小吃、现做小吃，普通的便利店商品为主，基本上是辐射500米，步行五分钟以内的这样的一个范围，基本上是居住+生鲜+面包烘焙、现煮咖啡便利店商品这样的一个组合。
诸如此类的这种房产企业做的这种小业态其实还是比较多的，就不一一列举了，各有各的一些特点，从各自的竞争优势来讲的话，我们觉得像分人货场来说，像线下流量这块，房地产商线下流量是比较有优势的，因为可以针对性选址，而且他们在物业方面是有比较强的这样的一个优势。
从货品上来讲的话，供应链这块传统的零售商会有比较强的优势，所以很多房企也是会跟零售商做合作，比如说恒大是跟苏宁进行合作，来一起做零售。在快捷性这块，房地产企业还是有自己的一些优势。
在购物中心领域，房地产企业的优势会更明显一点，在精品超市跟生鲜加强型便利店这块，房地产企业的优势其实并不是很明显。在超市这块，线下超市它的流量会比较大，而且空间比较大，所以房地产企业也在纷纷布局，主要还是获取一些流量，同时也是因为房企周期性还是比较明显的，也是为未来做一个布局。而且线下的流量的获取其实相对来讲还是比较便宜的，所以我们看到过去房产企业纷纷布局小业态也是这样的一个原因。
但是要做好线下的超市其实并不是非常容易的一件事情，竞争也是比较激烈，包括巨头也都落局这块，所以房产企业有两种策略，一种策略就是自己开，第二种策略就是提供资源给线下的零售商一起来做。
未来的市场格局还是维持我们之前的一个观点：不管是什么企业来做，优质的企业市场份额会急剧提升，包括百货，包括线下的生鲜，因为有品牌的企业、大企业一旦模式跑通的话，它会用手上的资源优势迅速扩张。
王军：
非常感谢聪哥的分享，那么首先谢谢鲍老师的邀请，一起来探讨这个话题。其实这个话题鲍老师跟我说的时候我觉得挺有意思的，确实是我们看到这样一个趋势，就是房地产的尤其大型的综合房产商开始把它自有的物业，充分利用他的自有资源，在尝试做自有品牌的连锁便利店体系。
那么就这个话题跟大家分享一些个人的观点，主要想就以下几点和大家进行一些交流。
第一个就是我们说这样一个背景情况下，地产企业如何去做好这样的市场？它的优势在哪里？劣势在哪里？战略和战术上有什么样的方法可以探讨？以及这样的一个核心经营的具体的关注点，还有从战术的模式与方法上，和大家分享一些我的一些个人的观点。
首先我个人认为，地产商去做线下零售这件事情，尤其小业态，连锁的便利店或者是生新超市体系，它的优势在哪里？我觉得猛一听起来，它的最大的优势就是它符合天然的一个经营逻辑。人货场占有非常好的一个起步资源，这是第一时间的感觉。
但是仔细分析下来的话，我觉得还是有几点值得关注。尽管这个逻辑非常的成立，但是里面的核心它的第一个优势资源就是它的物业点位。我们说连锁便利店的一个核心价值，或者说最核心竞争力的第一点就是它的点位优势。第二个优势就是它在整个以它的自有的地产整体的一个资源整合优势，比如说它的物业，比如说它的大数据，用户的信息，比如说它的最优质的点位，比如说它综合各方面的服务能力。以上这两点是地产商去做零售连锁小业态门店的时候的一个最核心的。刚才像许总分享的数据中，一些大地产商其实在大型的零售业态已经做得比较成熟和完善，而小业态我觉得无论是理念和实操细节来讲，区别是比较大的。
下面说一说我觉得这样做可能存在的一些劣势，我觉得第一点就是基因。我们现在讲说一个项目的成熟是否可行，未来是否成功的一个核心要素就是基因，有团队的初始的整个的一个基因代表着的一个可行性的一个方向。
所以从这一点来看，我觉得一个大型的地产商集团，它的目标和他的现实能否达成大的目标，这个其基因还是起着非常重要的一个作用。
简单来说，咱们都说便利店无论是生鲜加强型的，甚至是扩大到500平米左右的那种社区连锁超市，都存在这样一个问题，它周期比较长，孵化周期很长。我们号称是一个捡钢蹦的业态，是否有足够的耐心去孵化这样一个又一个的样本，把它复制到全国，做成一个有很强品牌竞争力的连锁体系，我觉得这是需要一个非常强大的耐心的。
第二点就是它优势带来的背后的一个问题，也就是说地产商的自有物业是比较分散的，这些全国型的大型的龙头品牌在一线城市、二线城市在全国都有它的项目和物业，这是它的优势资源，但是问题也来了，他的区域密度不够集中，这对小业态来说是非常致命的。因为背后它整个如何优化和打造它的管理体系。
下面聊一聊我个人理解的这件事情如何搞，怎么去做？从战略和战术来讲，我觉得首先还是要明确目标，地产企业在做这样的项目的时候，他的初心或者说它的一个基础目标肯定是都有它企业自身的一个定位，整个从行业趋势来讲，小业态是在进一步发展的。那么它的核心特点就是近景消费线上、线下结合，千店千面。
明确项目的定位究竟是要打造一套配套的优质服务体系，还是要孵化一个新的流现金流型的一个项目，再造一个新的零售品牌。我想在这个潮流下，各个已经尝试做零售的地产商，都有它自己的方向和计划。
确定了各自的大的方向目标之后，如何实现？也就是说我们还是要回归零售的本质，尤其是小业态的零售，是零售行业里最难的一个环节，其中有三点是孵化期的时候比较重要的因素，我们简单的一一看一下。
第一个就是人才的培养。人才的培养，也包括了整个体系的建立、优化、管理，这一系列的体系，是需要花时间去重新重组和培养的。无论是采购的供应链体系，还是仓储配送供应链体系，是否地产商已经沉淀了良好资源，或者从头去搭建，这也是一个必须要重视的环节。
第三个核心点就刚才咱们聊到的区域的密度，因为小业态单店它的现金流能力和坪效是有限的，想要把门店的价值最大化，一定是要在一个城市的区域内形成相当大密度的覆盖，它的商业体系才能形成，它的成本优势，它的品牌化优势，以及它的盈利能力才能够实现，所以说必须有区域密度。这样就是刚才我们说的一个问题，尽管地产有非常优质的物业，自身的物业资源，初期的时候可以优化成本，但是本质上我们要做一个盈利的一个连锁便利的品牌体系的话，在这个城市它的现有物业是远远不够的。
综合以上我个人理解的优势来讲，和劣势来讲，还有战术方法，以及小业态的核心经营要素来讲，我个人理解，这件事情地产商来做是非常不容易的。
我认为地产商去做小业态零售，一定要聚焦围绕在一个词上面，就是社区，要最大化地玩转社区的概念，最大化的利用自身的资源，并且敞开怀抱，与专业的团队合作。我觉得这就是整个命题的最核心的解。第一点，我认为还要再去进行脑力激荡，充分的去理解社区，理解社区店，并且深入的挖掘。比如说我们做生鲜超市，大概200平到500平米的生鲜加强型的便利店也好，或者说社区生鲜超市也好，那么它的客户群一般来说至少要求这个小区是1200户以上，并且小区里的人口的这个年龄段消费习惯等等，决定了是否我们会在这位置进行选址。也就是说本身这个小区适合开怎么样的店，这个是要根据现有的情况去评估的。而这个小区我们把他当成一个小城市的话，那么他有个城墙，这个城墙就是整个小区的门面房和它的物理空间构成的。
城墙其实又分成城墙内和城墙外。城墙内的客流就是刚才我们说比如说一千户以上的固定人群就是小区内生活在这里的人群，这是它的一种固定型的客流人群。而城墙外，比如说我们外面的门脸房，那么它的客流既包括了小区内的固定人群，也包括了作为对外门脸的这样的流动性的即时消费人群。那么这些都决定了门店所处的是城墙内还是城墙外，它的如何经营的一个方式。
第二点要充分利用线上线下打造社交型的零售，其实我认为地产商的优质资源是特别适合做社交型的零售的，门店成为线下的社交服务中心，真正的成为流量入口。
具体操作来讲，我就是简单畅想几点：它的核心基础就是要与自身的物业相结合，充分的调动用户的现有的数据，形成一个生态型的服务。它的本质就是要为小区内的用户提供高品质的服务，这是也是完全契合整个地产商和物业运营商的一个核心目标的。
通过更多元化的形式，提升业主的幸福感，从而提升品牌价值。具体操作我觉得是非常有想象力的。打个比方来说，咱们就拿人货场这个模式来说，其实有人的地方就会产生交流，有交流地方就会产生互动，有人的地方就可能产生消费。
比如说广场舞，比如说遛狗，比如说早餐，比如说邻里之间的互动，比如说二手市场，比如说公益活动等等这些，我们是非常有可能把以前散的这些需求，通过一两个固定的、相对固定的点位和一套完整的体系组合起来。我觉得零售连锁的线下门店就是一个特别好的一个线下社交中心，实际操作它是以零售这个形式表现出来，但本身它可以链接各种各样的用户需求。
我们很多企业需要去和消费者近距离接触接触和宣传产品，比如说我们有一个互联网的一个新的产品，希望到小区里面去做一些宣传和推广。实际上存在两面性：一，小区里的消费者可能是需要一些有价值的服务信息，另一方面会对小区的业主造成一些困扰，如果不进行很好的管理的话，那么像这样大量的这种社会上其它行业的综合的一个需求，如何有人进行管理，并且利用一套体系进行服务，真正的成为服务型的综合入口，我觉得这都是很好的展开和想象空间。
之前听过保利的旗下的便利店体系讲，比如说他在节假日的时候会组织社区的邻里在一起包饺子组织公益活动，我觉得这事也就是这种非常典型的尝试。而我在这里希望表达的一个观点是，它更多的是进行一个资源整合。零售只是表象，线下的社交中心的核心才是入口，这个入口通过充分的去玩转社区这个概念，把社交提上来，从而才能真正的形成流量入口。对接到更多的可能的线上和线下的消费。
最后一个，其实这个观点也是被验证的就是我个人建议零售连锁这套体系，尤其是小业态足够的困难，足够的需要底蕴，其实我是更多的是建议是与专业的团队和品牌合作，借此缩短路径。
我们反向看一个例子，就是罗森。罗森从去年到今年的发展的速度非常快，在国内，应该说罗森是最早进入中国的连锁便利品牌的巨头之一，但是前些年其实发展速度并不快，尤其相比较全家和711近几年发展非常快，就是因为它从大的战术上改变了一个思路，就是采取了城市大加盟商的这种合作形式，也真正的实现了双方的优质资源的高效整合和共同发展。
我觉得反过头来看，我们作为一个有全国大量的地产物业资源的这样的一个地产商，想把零售这个品牌做起来，或者说提升服务的一个品质，完全可以选择优质的合作伙伴共同去发展。
最后简单总结一下今天主要的分享的观点，我觉得房地产商，尤其大型的房产商，做小业态的零售连锁体系，围绕自身物业为起步来做的话，我觉得是一条应该说是比较有挑战性的路线。我个人认为不要以特别传统的方法去做，而是要真正的去围绕社区，围绕社交，围绕社群，充分发挥综合资源能力，打造新形态的社区消费入口，我觉得可能这是一个比较好的。至少是我认为是一个非常符合未来发展趋势的一个模式。
用流行的说法是就是说我们完全有非常强大能力，做好一个链接器和路由器，而没有必要去深入到这么细的环节中去深挖，当然我觉得去孵化一个非常优质的品牌，借着地产商强大资源优势，也是完全有可行性的。只不过从时间、从效率和资源整合的价值来讲，我觉得合作可能是共赢是一个更好的方式。
鲍跃忠：
非常感谢许总在最近非常繁忙的公务当中还拿出时间对这个话题有关的内容做了这么多的调研，也非常感谢王军老师对房地产企业进入当前的便利店小业态这个领域的一些优势以及可能存在的问题，以及如何做好的一些建议，给出了他的一些观点，非常感谢二位。
我补充一点，我觉得未来所有行业经营的核心就是流量，或者是控制流量或者是找到流量，从哪些方面找流量？从一些方面能不能做到对流量的控制，可能是需要我们现在包括厂家包括零售商都需要关注的一个问题。
最近看了两个项目，一个是关于一个地产企业搞的智慧居家系统，我们知道小米是在搞围绕他的路由器，搞一个家庭的全部家居系统的一种链接。我看了他房地产公司搞的系统，它不仅是把你家庭的系统链接起来，而且它还能够和社区的系统连接起来，也就是说它能和小区的入口或者及小区的服务等等所有的给你链接起来。我觉得这样的一种链接可能会在未来成为一个很重要的一个东西。家庭是一个很重的场景，家庭系统，这是一个核心，把家庭所在的社区再链接的话，我觉得这个场景是很重的，也就是说在未来的情况下，可能是我们手机里的APP所有的包括的购物娱乐的都卸载了的话，这种家庭场景可能也不会卸载也会保留在你的手机当中，因为家庭对每一个人来讲都是非常重要的。
最近还看了一个项目，就是银行，我们知道这几年银行和零售业一样，零售的来客数下降的比较大，好像是排在第二位的就是银行业。那么现在看到一些银行，特别是几家主要的银行开始在想办法如何的去用一些新的办法、手段、路径去找流量，在做一些动作。
比如说现在有些银行和社区合作，用他的一张卡来去链接起社区的所有的一些生活场景，比如把他的卡提供完整的服务体系，把整个小区的这种管理，包括他的家庭的生活场景做相关的关联来去做一些链接，这样的话通过这种链接，相对来讲是锁定了它所需要的有关的他的目标客户。
而这一方面是不是对我们现在零售需要做的一些全渠道或者是做的一些数字化有一些参考。
我觉得特别是在当前的情况下，我们需要做全渠道的去找流量，需要用线上的手段去链接顾客，但是这个链接怎么去做？像很多企业担心的就是我做了个APP，消费者不用怎么办？你的场景比较单纯，可能只是一个购物APP，可能会存在这些问题，如果你能和其他的一些目标消费者的其他生活场景做更多的关联，可能会更有价值，我觉得这可能是需要大家去研究或者是思考的一个方向。
从地产企业进入这个行业来，确实是可能有它的一些道理，也会有它的一些问题，本身像便利店也好，小业态也好，目前我们看整个的行业包括它的盈利能力、发展速度，包括刚才王总分析的一些问题，都是确实存在这些问题，包括零售的专业性也是存在的问题，包括目前我们看零售行业和地产行业可以说是差异非常大的一个行业，到底它进入这个行业未来是朝向一个什么样的方向，可能需要要做一些进一步的关注。
