GE的杰克.韦尔奇说，绩效管理是一个世界难题。的确，绩效管理是管理里面最难的，一个企业没有绩效管理绝对不行，有了绩效管理还是麻烦不断。

公司(我服务过的一家万人以上的百亿规模公司)经过了十多年的建设，按照总裁“优化三年，脱胎换骨”的思路，价值取向已经开始从过去的单一追求规模转向追求效益，从过去单一追求成长速度转向追求成长质量，从追求短期利益转向适度的长期利益，对各个层级的考核也不再单纯看短期绩效，还增加了潜能等考核维度。于是绩效管理成为了今后工作的重点。作为2003年入职公司的一名 人力资源工作者，经历了公司绩效管理的大多数变革。在前期(2005年前)，公司的绩效管理没有变成企业战略落地的工具，绩效管理沦为了计算薪酬的工具。之后，总部看到了问题，及时进行了调整，但在应用绩效管理的初期(2005年-2007年上半年)，绩效管理主要是人力资源部门在做，而人力资源部搞的东西往往推行不下去，没有推进业务的改进，甚至游离于企业的业绩之外。而且，绩效管理与员工行为的改进，能力的提升，业绩的改进没有太大的关联，跟薪酬和激励也脱节，这就导致绩效管理落实不到员工身上。即绩效管理与战略，业务以及员工工作能力脱节。

现在：重新认识绩效管理的实质与作用

自从公司出台了系统的绩效管理办法，将绩效管理非常深刻地跟业务结合起来，跟管理的过程结合起来了。但推行还需要时间!

从某种程度上来说，整个企业的管理就是绩效管理。企业生存和发展的目的就是要盈利，要*钱;要*钱就是要有绩效。所以人力资源管理的整个过程其实就是围绕绩效展开的，而且必须是一线管理者承担绩效的直接责任。绩效管理如果变成人力资源部的事，就深入不下去，往上顶不到战略，往下落实不到员工行为上。

虽然现在我们的绩效管理已经得到了足够的重视，但大多数的销售经理和职能部门还普遍将绩效管理理解成一种考核手段。其实，绩效管理更多的应该从管理角度去思考，而不是从结果的考核去思考，这完全是两个不同的理念。这就需要人力资源部门做好绩效管理的推动与落实。

个人认为，应该“软硬兼施”来实现绩效管理这个管理的手段。怎么软硬兼施呢?绩效管理的流程，KPI，各种绩效考核方案等，怎么样跟战略意图，薪酬挂钩，这些都是硬件，非常重要，需要首先让大家很清楚的明白，当然如果真正要做好的话，还要用软件来加以配合(欣喜的看到公司新的HER系统上线);绩效有很多东西是跟文化，领导能力，组织要求，组织学习相关的，这些是组织软实力的表现。可以这么说，如果一家公司的绩效管理体系做得真正好的话，这家公司就一定是很好的公司。

今后：绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的过程我个人认为，要做好绩效管理的推行就是要理解以下几点:

第一，绩效要跟战略对接，要反映战略意图和要求，尤其在跟下属沟通时，一定要将这种战略意图传递下去。

第二，一定要通过绩效管理改进业务，HR要了解业务是怎么做的，所有业务都是围绕绩效目标进行。

第三，沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。

第四，绩效管理能够使企业不断发现经营管理过程中存在的问题。因为企业管理就是要不断解决问题，发现问题的过程，通过绩效管理能解决经营管理过程中实实在在的问题。同时，也会使每位员工都能发现自身的不足之处。

第五，要根据各地区的发展阶段，各个层级的工作内容去选择不同的绩效考核体系，有的需要基于流程，有的需要基于平衡计分卡，有的需要用KPI，EVA，所以绩效考核体系的建立是应该分层分类的。