好组织代表着某些事情，其运作时坚持一个信念，即好行为才能造就好企业。在任何文化中，可被接受的行为，就是组织的核心价值观。赢家企业会彻底想清楚自己的价值观是什么，然后以明白有力的文字写下来，免除暧昧不明的情形。高绩效文化会把这些价值观转传达给所有员工，使其成为员工们互动的基准。
举例来说：
HomeDepot（世界最大家居用品零售商）向员工提出的7项核心价值观，例如：“卓越的顾客服务”、“做正确的事”、“回馈”、“为股东创造价值”。其中某项核心价值观，是这么说的：“我们以‘做正确的事’，而非‘把事情做正确’的态度，作为良好的判断力。我们努力了解所作决定会造成何种冲击，并为自己行为负责。”
金宝汤公司（康宝农汤生产公司）员工拿到一本小册子，说明公司通行全球的行为准则。这本小册子以文字坚定、毫不含糊的方式，描述公司品质目标、如何处理利益冲突、竞争行为，绝不会让人产生误解。在管理阶层违反这些标准时，小册子也请员工径自向上报告，不必担心遭到惩处。
核心思想
“因为业绩比前一年还好，所以企业经常如此自欺，以为经营得不错。业绩逐年提升的确不能等闲视之，但这不算是有效的方法。要十拿九稳地确定组织是否有进步，惟一的方法是与竞争对手的纪录做比较。只要公司在最重要的评量标准上——不管是营业额、股东报酬率，还是销售管理费用，相比之下都落后，那就是输了竞争。某年的销售管理费用减少2%固然可喜，但如果威胁公司最大的竞争对手减少了3%，那就没什么好高兴的。然而高绩效文化并不划地自限，只以击败威胁最大的竞争对手为满足，而是不断提高标准，目标是超越任一行业的顶尖公司。一旦这家企业的物流作业效能（举例而言）超越同业，这时公司文化会接着问：”为什么我们不能做得比联邦快递还好？‘当无法达成这项远大目标时，则会提醒赢家企业注意另一个潜在机会。如果某业外组织，在某特定领域的表现十分突出，为什么不把那项业务外包给这个组织？卓越就是卓越，不管某项功能是由自己执行，还是请供货商提供，都是如此。“
──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
主要管理实务
4.结构——建置扁平式组织结构，务求行动敏捷，机动灵活
要点
赢家企业和组织：
1.行动迅速：积极推动组织革新，减少官僚习气和简化工作。
2.确定持续进行的目标，逐步简化和加快所做的每件事。
要点阐释
赢家企业究竟是怎么建构公司结构？虽然没有一种放诸四海皆准的组织模式，但是高绩效组织在决定如何建构组织时，会遵循下列3项基本准则：
1.简化。尽可能消除叠床架屋的组织层级和结构。
公司结构愈简单，作决策的速度愈快，抢在竞争对手前掌握的机会越多。赢家企业把官僚层级减到最少，以利迅速考虑新构想。
简化还有个很重要的好处，若管理阶层对某项决策并未投入很多时间和精力，那么将来如有必要，较有意愿重来一遍。如此一来，可避免“持续替未定行动方案承诺”的情形发生，并加快组织脚步。
2.鼓励跨行业携手合作、同心协力，分享每项信息。
大公司有时会发生门户之争，也就是各部门竞夺资源。如此情形下，信息即力量，所以私藏信息的做法很普遍。赢家企业却反其道而行，会让所有员工知道，需要全力对付的竞争对手，是在公司外而非公司内。
分享信息可让人人立于平等之地，如果大家都知道市场上发生的每件事，就能做出掷地有声的贡献。但若是信息集中在少数守门人手里，那么只有这些人才有足够信息，提出好构想。有些公司甚至会指派专人，负责传递信息给所有事业单位和部门，还有些公司会定期召开全员会议，交换各种构想和关键技术。
3.适才适用，把优秀的人才安置在最能发挥的地方，派到接近行动现场的地方，而不是待在总公司坐办公桌。
派优秀的人赴前线作战，而不是留在管理营中。这种想法乍看之下似乎不合逻辑，然而研究显示，赢家企业正是如此。公司把头角峥嵘的人才派到经常和顾客接触的地点，明显表示公司的未来不是靠才华洋溢的管理团队，而是与顾客面对面的人所投入的心血和作为，而这也意味着每件事都应该从前线发动和专注前线动态。
公司把优秀人才安置在前线，也等于发出让大家都知道的信号：在总公司执行的工作其实并没有那么多。相反，所有关键决策都应该在前线完成；在此，顾客的声音最宏亮。
公司可运用下列具体做法，取悦优秀的前线员工：
允许他们试行新构想，不必担心万一新构想未能产生预期结果而遭解雇。
提供现金或公司股票作为绩效奖金，奖励第一线员工。
取消高层主管享有的各种福利，如专用停车位、主管用餐室等。
把所有营运责任交由地方业务经理，不需要总公司批准。
核心思想
“有关结构的管理实务设立的系统，能加快组织内部的信息流通及其在组织与外部间的流通速度。赢家企业的组织方式，能够抢在竞争对手前，就认清市场的变动，并以更快的速度因应。达成这项目标的手段，是扁平式与不带官僚习气的组织结构。”
──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
“每家企业不可免地都会变得更复杂。在现有流程中加进新规定和作业程序，这种冲动反映了人们急于快速冻结现有成果，也反映出经理人想牢牢掌控流程的渴望。赢家公司会留意官僚习气增浓的倾向，并建立一些系统防止这类情形发生。”
──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
二、4项次要管理实务
次要管理实务
1.人才——留住并寻找或培养更多的优秀员工。
要点
赢家企业和组织：
1.有能力培养自己的明星人才──从现有员工中培养。
2.接班能力强，所以当公司任何高阶主管离职时，总有储备人员马上接手，不致陷入青黄不接的窘境。
要点阐释
要精通这件事，必须愿意投入资源（人力和财务资源），培养高效能和富创意的团队。赢家公司有种与众不同的偏好，喜欢从组织内部培养自己的明星人才。
要培养出色的人才库，必须做到：
1.只要可行，一律以内部人才填补所有中层、高层位缺。
在企业里，能力突出的人才数量是可知的，因此投入大量资源留住可用之人，才是合情合理的做法。在这方面，要展现有此意图的最佳方法之一，就是运用公司内的人才库，填补所有管理位缺，而不是找空降部队。这种做法不只比较经济也是有形证据，以展现公司的意图。让员工在组织中向上爬升，有出人头地的空间，是很好的做法。
2.创造和维持高品质的教育训练课程，让所有人都能参加。
从内部选拔人才，这种话讲出去当然很动听，对公司名声也有助益，不过除非也能提供员工升迁所需教育训练，否则终究只是空口说白话。因此提供许多教育训练机会，并且不去界定谁能使用和谁不能使用这些教材，等于是向组织员工发出这样清楚明白的信号。协助员工在组织中向上攀升，会让他们乐于尽己所能，为公司做贡献。
3.设计职缺和事业生涯轨道，以激励并挑战表现突出者。
要留住表现突出者的方法，是指派他们去做深具挑战性和有趣的工作。许多赢家公司因为有了这层认识，所以规划一连串难度愈来愈高的工作路径。如果组织急于留住表现一流者，就应该依样画葫芦。比方说，公司可以让正崭露头角的人才，有机会在世界各地主持小型的营运活动；或是考虑筹组一队才具卓绝的班底，交给他们某项业务单位，要求他们独立自主运作，并对成果负全责。交付的任务越具挑战性和吸引力，才华洋溢的员工越能接受更多的挑战，也能学习更多的经验。聪明的公司现在会安排一些积极性的任务派令，指定新进管理人才接手，从实际工作做中学习技能，而不是纸上谈兵，或者只是参与假设性规划作业。
4.亲自参与招募、留任和选拔表现一流的人才。
传统做法是请人力资源部门刊登广告、面试和雇用新进员工。但是如果公司急于吸引优秀人才的话，这样做反而效果不彰。相反地，组织资深高层主管应该亲自参与招募作业。为什么？理由之一是，组织的未来可能系于用人决策。因此这件工作十分重要，不能交给其他人做。另一个理由则是，如果公司渴望吸引精明能干的人，必须让这些人知道，他们的努力会被注意和认可。要让一流人才有此感受，惟一的方法是视招募流程为十分重要的事，必须要求资深管理人员亲自参与。
核心思想
“人才济济的环境，也能轻易吸引公司外部能力卓越者，没有任何组织会嫌人才太多。而且赢家企业除了会选拔内部人才，也会向外求才，且不在意雇用新进员工的成本较高。如此做已避免一种错误前提，就是不认为公司必须在对内举才和向外求才间择一为之，赢家公司会做到两者兼具。同样地，也表示公司不相信高绩效文化和‘对员工好’不能并存。”
──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
“要知道组织中人才的深度和品质，最重要的指标是能否培养内部明星级人才，而不是在组织发生危机时，有办法买到超群出众的外部人才。后者或许很卓越，但终非长久之计，因为这些人总是会再继续赶往下一块更青绿肥美的牧场。”
──乔伊斯、诺瑞亚、罗伯森
次要管理实务
2.领导——全心全力投入企业经营的董事和领导人。
要点
赢家企业和组织拥有：
1.强人般的执行长掌舵，能直接负责提高组织绩效。
2.优秀的董事会。了解公司业务的董事，并满腔热情地期望企业经营成功。
要点阐释
学术研究显示，首席执行官的选任能增加或减少股东获得的总报酬约15%.优秀首席执行官的十分重要的特质是言出必行，善于沟通和人品操守端正。组织中的其他领导人，惟首席执行官马首是瞻。
要做好企业领导管理实务，必须：
1.鼓励组织管理阶层和许多不同层级的人建立良好关系。
如果员工只和自己顶头上司互动，而视高层管理团队远在天边，那么难免会质疑高层管理团队的决策。相反地，如果第一线员工，深信高层管理人员了解他们的状况，那么，相同决策就会受到欢迎。基层员工越常见到高层主管，会越乐意执行上面所要求的事。聪明的企业会制造一些机会，让员工尽可能常和高层主管接触。
2.鼓励管理阶层更善于及早发掘新出现的机会。
大部分执行官都善于处理眼前浮现的问题。但是表现出色的管理阶层不会以此满足。除了处理今天的挑战，也会密切注意明天新出现的机会。
优秀的管理团队会预先研判未来的变化，以免到时被迫兵来将挡，水来土掩，也了解变化会对企业产生什么样的冲击，因此会主动出击，先行开发相关的产品和服务，充分占得变化先机。你也可以如法炮制，为企业抢得潜在竞争优势。
3.企业成败与每位董事的财务息息相关。
杰出的董事会总是认真做好份内工作。要确保这种好状况的惟一方法是，董事个人必须靠公司创造良好绩效才能取得酬劳。为了强调这点，在设计董事酬劳时，应该包含一部分底薪，及部分可能拿不到的薪酬。这么一来，如果公司业绩不错，董事的薪酬也会跟着水涨船高，反之亦然。
董事个人投资公司股票的金额越多越好。如此才会使他们审慎选聘优秀的首席执行官、审查公司采取的各项行动，及展现其他应有的效能。
4.只要可行，尽可能紧密结合管理团队的薪酬和绩效。
无论如何，绩效一流的公司总是根据一套预定目标，将高层主管薪酬和绩效挂钩。你也应该这么做，也就是如果公司表现不错，高层主管团队也能领得较高的薪酬。为求公平起见，要是公司表现不佳，高层主管也要有难同当，失去奖金和其他财务奖励。
比方说，金宝汤公司有项政策：“达不到目标，就达不到个人想要的薪酬。”该公司首席执行官薪酬的75%与公司业绩挂钩。这么一来，个人利益和公司绩效唇齿相依，才能实现理想状况。
核心思想
“优秀的首席执行官可能是由优秀的董事选任的。我们的研究结果指出，优秀的董事会具有许多特质，但只有两项至关紧要，即董事是否真的了解公司业务，及是否真的致力于追求公司的成功。”
