20年前，一首《谢谢你的爱1999》让谢霆锋火遍大江南北。
这一年，韩寒在新概念作文大赛中一鸣惊人；中国女足点球大战惜败；第一家互联网公司中华网在美国纳斯达克上市；中国驻南斯拉夫大使馆遭袭击……
叠加了诸多政治、经济、文体大事件的1999年，也是“中美关系”被频繁提及的一年。
1999年1月11号，美国公司星巴克在这个充满“不确定性”的时点选择进入中国，20年足以让一个“毛头小子”成长为“商场老将”。
今天，我们试图通过星巴克的商业成就、经营业绩来剖析它在中国开疆拓土的这20年。既有的市场表现证明，星巴克在中国已经锤炼出一定的品牌美誉度和值得肯定的经营能力。但中国商业的更新迭代速度飞快，星巴克在中国的商业积累与江湖地位，真的坚不可摧吗？对星巴克而言，这是最好的时代，也可能是最坏的时代。这篇文章将以理性的态度来思考星巴克在中国的抗风险能力。
星巴克进入中国20年
找到“第二主场”
星巴克成立于1985年，目前估值大约为800亿美元，长期占据着生活服务类饮品零售品牌的龙头地位。1995年开始其全球扩张之路，第一次进入北美以外的国家——日本，1999年1月11日，星巴克进入中国。 在这20年的经营里，星巴克完成了从授权代理商特许经营到合营，再到现在全资控股的三个历程。
在进入中国的餐饮零售品牌当中，星巴克算得上是中国区业务经营得非常出色的企业。截至目前，星巴克在中国150多个城市拥有3700多家门店，均为直营——2017年7月，星巴克以13亿美元收购星巴克在华东市场合资企业(上海统一星巴克咖啡有限公司)50%的股份，由此取得了包括江苏、浙江和上海在内的约1300家门店100%的所有权，实现了中国大陆所有门店的直营。
直营商业模式为星巴克总部带来的营业收入，要远高于特许经营运作模式下的获利 。2017财年，中国/亚太地区直营门店带来的营业收入达29.06亿美元，特许经营模式下运营的门店带来的营业收入仅为3.27亿美元。
包括中国在内，星巴克在全球的产品线铺设较为多元，主要分为四个部分：1）在店消费饮品（咖啡、茶饮等），2）食品（蛋糕、面包、沙拉等），3）袋装饮品或单杯咖啡（packed and single-serve coffees and teas)，4）包括即饮饮料、杯子、咖啡机等杂件在内的其他产品。从近三年的财报看，这四部分业务对星巴克的营收贡献较为稳定，占比基本维持在73%、20%、3%和4%。
从星巴克中国/亚太的经营数据以及对中国未来几年的业务规划上，可以看出星巴克对中国市场的未来预期还是很乐观的。2018财年，星巴克全球营业收入247.2亿美元，连续五年实现小幅增长，共由五个业务核算主体构成，主要包括三个地区的营业收入：美洲地区67.7%、中国/亚太地区18.1%、欧洲中东和非洲4.2%。（备注：星巴克财报中没有单独展示中国的财务数据，而是将中国合并到亚太地区一同呈现。）
中国/亚太地区的营业收入对星巴克全球的贡献度呈上升趋势，从2015财年的12.5%上涨至18.1%；与之相比，美洲、欧洲、中东与非洲的占比都出现小幅下滑。实际上， 星巴克在咖啡行业较为成熟的美洲地区业务趋于饱和，而中国/亚太作为新兴的消费市场，未来咖啡消费的潜力仍有较大的上升空间。 将重心向尚处于变动的中国市场倾斜，是星巴克积极寻求业务增量的战略表现。
同时，星巴克对中国未来几年的经营规划也印证了它在中国市场想要有所作为的决心。2018年5月，星巴克在中国举办的全球投资者交流会上宣布提速中国大陆地区的增长目标： 未来将以每年新增600家门店的趋势，在2022财年（2022年9月底）实现中国大陆经营6000家门店，登陆230城的计划。
20年打下的江湖地位
真的坚不可摧吗？
从咖啡三大消费类型（速溶、即饮、现磨）来讲，最初是雀巢所代表的速溶咖啡进入中国，打开了中国咖啡消费的入口；之后则是星巴克1999年进入中国，以标准化生产与品控的模式推动咖啡馆的规模经济发展，教育着当时近乎空白的中国咖啡市场。当下，星巴克代表的现磨咖啡消费和咖啡社交文化，在消费升级的背景下也愈加受到更多中国消费者的青睐。
我们不能否认星巴克在中国扎实的商业积累。作为一个全球性的零售品牌，它对中国零售发展做出了示范与革新。以塑造品牌和消费者之间的关系为例，星巴克以高品质的门店设计、高颜值的周边商品和人情化的营销服务将品牌打造成一个IP，在中国颇具“群众基础”。
今年一月初，星巴克推出融合了中国本土生肖文化元素的周边产品“猪猪杯”，类似这样的本土化策略还有很多。作为国外品牌，星巴克在借力中国文化特色，俘获消费者的竞争策略上，可以说打得一手好牌。
中国的商业正在经历着与资本结合的沸点时代。 在资本的热情加持下，行业进入壁垒似乎不再高筑。硬件方面，移动互联网设施的建设——移动社交网络、移动支付、即时物流，带来了信息流、资金流和物流的充分连接，能够降低咖啡交付的综合成本。同时，咖啡文化在目标消费人群中的接受度和渗透率提升，消费场景和频次增加，为咖啡这样的可选消费品带来了乐观的涨幅期。
无论是新兴入局者的叫板，还是外卖等销售渠道的拓展，给星巴克在中国的经营带来压力的同时，也考验了星巴克的应对能力。而星巴克在中国和阿里的合作，是它在这场营商变局中做出的适时调整。
对星巴克来说，这是最好的时代，也可能是最坏的时代。 中国的市场环境成为倒逼星巴克进行自我换血的机遇，还是成为冲击星巴克走向下坡路的拐点，关键在于星巴克的下一步选择。
星巴克这20年建立起来的品牌认知度和美誉度，为其增加了不少“印象分”，但同时需要思考的是，星巴克赖以征服消费者的品牌、产品、渠道和经营能力在未来的竞争中，是否还能继续奏效。
星巴克开启下个20年前
需要理性思考这几个问题
以下，我们抛出几个思考方向，对星巴克的抗风险能力做出理性的审视：
1）依托新基础设施（社交、支付、物流）的新兴咖啡品牌能释放多少能量对星巴克形成挑战？
2）随着个性化消费趋势崛起，星巴克的标准化运作是否还能具备强有力的吸引力？小而美的精品咖啡馆是否会迎来较为乐观的市场发展前景？
3）咖啡品类本身的特性——决策成本低、品牌差异小、转换风险弱，导致用户忠诚度不高。尽管星巴克是市场的早期教育者，但在越来越多品牌入局，瓜分咖啡市场的未来，星巴克如何保持先发优势？能否在巩固存量市场的同时，与新品牌一同开拓增量市场？
这些思考代表着两个最本质的难题：星巴克未来能走多顺？能走多远？
尽管目前的连咖啡、瑞幸咖啡体量较小，但它们的出现已经能够说明中国本土品牌正在加码国内茶饮与咖啡的消费市场。这些本土咖啡品牌基于前期大规模的资金投入，用作价格补贴和密集点位铺设，辅助以社交裂变营销和品牌塑造，带来了新增用户的路径依赖和品牌心智占领。
最轻松的时代似乎已经过去，星巴克目前和未来所处的中国商业和消费市场，早已发生了天翻地覆的变化。面对充满不确定性的未来，星巴克会在渠道和品牌上面临更多的竞争，例如新兴咖啡品牌、精品咖啡馆、新模式引出的新咖啡消费场景等。它们对星巴克带来冲击，也将更加考验星巴克的商业应对能力。
技术和资本将催生中国消费市场发生更广泛而深刻的变革，星巴克如此大体量的企业具备的商业积累固然重要，但应对变化的能力也需不断增强。
星巴克如何精准地抓住中国消费者的诉求，是下一个20年我们更加期待的事情。
