在公司招聘中，有许多原因导致经理人不能采用特定的流程和计划来寻找人才，而长期以来猎头专业人士都能对游戏规则颠覆者区别对待。最常见的原因是，他们未能计算出将创新者招至麾下能对公司产生多大的影响。
谷歌、苹果、微软和通用电气这样的领先企业在理解这种人才的价值方面是带头人。比如，谷歌就发现，一名顶尖工程师能比一般工程师多创造300倍的价值。实际上，谷歌创造了世界上第一个旨在为公司的每个职位发现和聘用创新者的招聘流程。正如谷歌说的那样，“不论你在什么岗位，都不能墨守成规。创新是我们的血统。即使是最好的技术也能继续改进。”
苹果招募了法德尔（TonyFadell）来帮助公司创造iPod，这个产品为苹果带来了数百万美元收入，也展示了公司对通过招聘来建立竞争优势的认识。这些创新者能带来多少现金价值，并没有许多公布的研究数据。但是几乎现有的所有研究都表明，他们产生的价值至少是一般员工的5倍。
为什么你会错失创新者
不论你是招募创新者还是培养他们，你公司的人力资源部门都必须为抓住这些创新者、游戏规则颠覆者和多元思考者而设计出一个专门的计划。
但是首先，你需要了解为什么大多数传统的招聘制度不能招募到创新者。主要原因如下：
过于看重教育程度。多数公司都对应聘者的大学学历非常着迷，但他们必须接受事实—这个世界到处都是没进过大学或大学辍学的成功人士。实际上，这个时代一些最成功的人都是中途从大学辍学者，比如盖茨（微软）、埃里森（甲骨文）、乔布斯（苹果）、扎克伯格（Facebook）、戴尔（戴尔），以及布林与佩奇，这两位谷歌的创始人中断了斯坦福大学的博士学业。
关键在于，多数大学教育结构分明。结果，那些想法与众不同的人总是在那里受挫，于是他们只好中途退出。
解决方法：修改工作要求和由招聘人员进行的筛选流程，让没有大学学历的人也不受歧视。
过于强调工作经验。过去，商界的变化非常缓慢，创新要花很多年的时间，所以工作经验就很有意义。而现在，怎么可能有人在Facebook、eBay、iPhone这样的新兴行业工作过数年时间？这些行业的概念在以前根本就不存在。
创新者，这个词本身就意味着不可能在他们的想法和概念涉及的领域拥有丰富经验。现实是，世界上的变化和革新正在激增，而知识、答案和经验在短短两年后就可能过时。
解决方法：修改筛选制度，使之不会自动排除不满X年工作经验的应聘者。经验可以作为一个考虑因素，但正如谷歌发现的那样，你还需要关注工作环境之外的成功和经验，来找出游戏规则颠覆者和创新者（看看他们是不是写了一本书，赢得过地区竞赛，创办过自己的事业，等等）。
以为简历能反映想法。如果你在寻找创新者，就不能总是单纯依靠简历。传统的简历强调经验和教育，而大多数简历筛选者就很可能错失Facebook的创始人扎克伯格这样的人才，因为传统的简历没有位置展示正式工作经验和教育经历以外的创新观点。
解决方法：谷歌的方法是把视野扩展到工作经验之外。除了简历之外，谷歌还利用一份关于其他各种领域的经验和成功经历的问卷，来发现创新者和多元思考者。
如果你够胆大，可以要求应聘者在公司网站上具体列出他们成功改变了游戏规则的创新和想法。你需要修改关键词搜索过程，使之更加关注表明创新可能性的关键词语。你应该搜索的一些词包括：“创新”、“新”、“新颖”、“突破”、“开创性”、“发现”、“创造”、“与众不同”和“突变”。
相信只有具备专业学历者才合适。现在的高等教育赋予人足够多的灵活性，不管什么专业都能学会多种技能。设计网页不再需要工科学历，也不是只有工商管理专业才能理解市场营销。几乎所有的专业学习都包括一些技术方面的东西。所以，如果你认为技术方面的技能只能在工科学历的人身上找到，你就会错失一些优秀人才。EDS、Hallmark和谷歌就成功招聘了创意设计、音乐、数学和其他非传统技术领域的优秀学生。
解决方法：首先找出哪些学习项目很可能产生创新者和与众不同的思考者。是的，你应该看看传统意义上的专业，但是你的搜索不能全部定格于这些专业。你应该定期在其他更具创意的学科的实习生身上碰碰运气，来看看你是否遗漏了一些顶级人才。
通过公司举办各种竞赛和项目也是从各种专业中找到创新者的好办法。除此之外，在关注顶尖学校的同时，你也应该看看一些坚持通才教育的文理学院（liberalartsinstitutions），他们的学生往往不会被当前的技术和工作方式所束缚。
把适应企业文化作为选择的标准。不幸的是，许多筛选流程的设计都意在排除那些与公司的一般员工不同的人。这种设计的前提是，不适应主流文化的人具有?裂性，难以驾驭，顽固不化。如果你在寻找游戏规则的颠覆者，那么，这些人恰恰注定了要与众不同。
法德尔在第一次接受苹果面试时说，“你们现在这样不对。苹果不应只在计算机领域发展，还应进入音乐领域。”不幸的是，在大多数公司，批评他们现在的做法就意味着这个人一定不会被聘用。多年以前IBM就知道，把与大环境不同的人带入公司能帮助刺激变革。韦尔奇在通用电气也做了类似的事情—他要求高管任用一个（通常是年轻的）技术奇客（geek），来担任推动他们使用和理解更多技术的导师。
解决方法：首先要认识到，如果你想在突破性的技术和流程改进方面引领业界，就要修改筛选和面试流程来让文化破坏者进入。目标是让筛选制度能够让超出常规思考者（本质上肯定与你现有的员工不同）—至少在某些岗位上—有足够的机会能展示自己的想法和新的思考方法。
在招聘环节，你可能还需要指定一名创新倡导者，他的工作就是找出有潜力成为创新者的简历，确保他们在面试流程中有机会展示自己的创新能力。要确保创新者不被拒，关键在于为独树一帜喝彩，而不是抵触。
使用一个拒绝创新者的面试流程。许多面试流程的最终成果就是他们聘用了最好的风险系数最低的应聘者。不幸的是，创新者大多高风险。所以你要知道，面试流程很可能是部分问题所在。
解决方法：要告诉招聘经理和面试官，他们能做什么来改进评估过程，降低拒绝创新者的频率。最佳方案是给潜在的创新者一个目前团队面临的真实难题，请应聘者说出他们解决这个问题要采取哪些步骤。如果答案与你现有的方法有极大不同，你就找到了一个超出常规的多元思考者。
如何找到更多创新者
你还可以采取其他行动来让招聘和面试流程更友好地对待创新者，包括：
请创新者推荐。招募创新者和优秀人士的最佳方案就是员工推荐计划。但是，不要期待你的一般员工推荐创新者。相反，积极地向现有的创新者求助。直接问他们认识哪些人，他们是否能说服这些人来你的公司。
举办竞赛。其次的方案是举办以解决问题为中心的竞赛。编程竞赛联盟TopCoder为寻找外部创新者而举办的软件比赛就是极好的例子。
寻找与众不同的简历。有创意的人可能不会提供一份传统的简历，而是提供诗歌、DVD、硬拷贝甚至是网络文件夹来展现自己的能力。尽管查看这些内容要花更多时间，但也可能让你找到令人惊讶的创新者。
准备好大吃一惊。在面试中遇到难题时，创新者和游戏规则改变者很可能大胆地告诉你现有的方法已经过时，甚至可能大声说它很傻。要培养面试官在这种情况下不应对应聘者有抵触情绪，而应将这样的人作为可能的创新者进行关注。
改善应聘者的体验。大多招聘流程缓慢而效率低下。不幸的是，许多应聘者用招聘筛选流程的创新性来判断公司的创新情况（而可能中途退出）。因此，定期调查应聘者的意见来找到问题所在是很重要的。
寻找能看到“空杯子”的人。不要寻找把杯子看成半满的人，而要寻找把杯子看成全空的人，后者能随处发现重要的问题和机遇。要找到创新者，就要寻找提供的答案与其他人相差至少50%的人。最重要的是，这些人不是做简单的对标工作，而是有意识地排斥现有状态，设立比目前的最佳状态还要高的目标。
在一些活动中寻找创新者。创新者喜欢与其他创新者在一起，因为在他们自己的公司，他们可能被当成局外人来对待。
请公司现有的创新者举出他们参加的能看到很多创新者的特定活动，把你最好的招聘官派到这些活动中去。与科技相关的活动可能包括博客聚会、机器人比赛和开源软件聚会。如果你想寻找有计划的冒险者，可以考虑攀岩俱乐部、登山队和?克群体。其他可能帮你找到创新者和面向未来的人才的地方包括发明家俱乐部、即兴创作大会、爵士俱乐部、企业家俱乐部以及各种以未来和空间为主题的团体。
在网上寻找创新者。因特网论坛和聊天室是发现创新者的好地方。总有一些人能为贴出来的问题提供突破常规的答案。或者，贴出你自己的问题来发现他们。也可以去博客上看看，因为他们经常因为对本专业领域流行的传统方法感到沮丧而发表博文。喜欢采用新方法的人大多也喜欢用新媒体，因此，在YouTube、播客、个人空间、Facebook和LinkedIn社会网站上发布作品的人中间也能找到创新者。
为你的公司打造创新者形象。有意识地把公司的对外形象塑造成欢迎创新者的地方。有时候，要清晰地传达这样的信息—如打破常规已成常态而非例外—需要一些大胆的概念，例如雅虎为创新者建立的Brickhouse（新产品开发部门—编者注），以及谷歌的睡衣节等等。品牌建设团队要保证让积极招募和管理创新者的有说服力的故事以及例子，出现在创新者经常关注的媒体上。
定期测试简历筛选系统。定期提交不寻常的简历，看看他们是否很早就被系统筛选掉。
CEO对创新的要求越来越高，这不是秘密。不幸的是，招聘并没有履行找出和招募足够数量的创新者和游戏规则改变者的职责。实际上，招聘过程甚至很可能把这些人才吓走。
