在快消品流通领域，类似于中商惠民、阿里零售通、京东新通路这样的B2B平台成为行业新势力，仅2017年就有80多个新品牌出现。而一些供应链公司，借助其仓配体系、管理技术以及分销体量等基础，也在推动流通体系变革，从经营业绩来看后劲不小。
深圳怡亚通是一家从供应链公司转型升级做B2B业务的典型企业。它已覆盖300多个城市，向上游已链接2000多个快消品品牌方，向下则触达百万家商超门店，最终将形成联通商流、物流、资金流、信息流的供应链生态圈。据怡亚通年度业绩快报体现，其通过上述业务转型，使2017年度总营收达到686亿元，同比增长17.72%，其中净利润上涨14.65%。
怡亚通所谓的“O2O供应链商业生态圈”，可以分为三步来看。第一步，怡亚通是建立全国分销网络，以供应链优势为卖点，向发起联采需求或分销需求的一方提供相关服务，并从中赚取服务费收益。
但关键在于第二步，即“整合连锁加盟体系”，怡亚通计划开始建立终端网络，开拓产业链金融以及营销等新的盈利渠道，逐渐走向轻资产、强链接的运营模式，同时为终端门店赋能，帮助其提高销量，促成线上线下一体化。
按照怡亚通的设想，它迈出第三步后会成为一个可以多方链接的生态圈，为与快消品相关环节提供选品、采购、物流、仓储、运营、营销、金融等业务的打包、定制服务。怡亚通将其称为“供应云”。
不难看出，第二步是怡亚通形成商业闭环的关键点。近期引起业界关注的雅堂小超，其模式与怡亚通便有相似之处，即整合终端网络，从中发掘盈利模式。但雅棠小超是举5亿资金补贴夫妻老婆店，迅速切分市场之后以门店数据为卖点，延伸出供应链金融、会员社群、自有品牌等一系列商业化运作。有观点认为，这或许是一场零售业的“庞氏骗局”。那么，怡亚通能否借助商品供应链以及网络优势，在模式跑通后实现盈利？
怡亚通相关负责人对此表示，模式相似在所难免，但怡亚通不会成为下一个泡沫。他向《第三只眼看零售》分享了一组数据，即怡亚通“380平台”已成为中国最大的流通快消分销服务平台，它覆盖了300个城市，触达近200万个夫妻老婆店，2017年总营收达到686亿，其中深度380快消品业务业务较上年同期有大幅增长。
“传统快消品流通业有散、乱、穷、小的显著特点，这是怡亚通整合发展的重要前提，现有的业务基础，让怡亚通通过上述步骤在2020年实现业务规模突破2000亿元。”怡亚通董事长周国辉说。
B2B年营收超500亿，触达百万家夫妻老婆店
2010年左右，周国辉提出了“380计划”，即在380个中国1-6线城市建设380个由厂商到卖场、终端零售店的深度分销平台。该平台可以实现商务、物流、结算以及线上销售等功能，略过多级分销体系，形成直供体系。“怡亚通就是一个没有大型卖场的沃尔玛，品牌商需要推广什么商品，我就为它提供买家；各个零售终端需要什么货品，我就配送给它。”周国辉曾对媒体解释称。
周国辉起初以IT作为主营品类，但后来发现这类商品价格波动太大，淡旺季特征明显，操作难度大，利润微薄。后来，怡亚通逐步聚焦到母婴、日化、食品、酒饮、家电等五大行业，并逐步摸索出三个品牌合作标准。
其一是品类毛利率稳定，且品牌拥有较完善的价格体系。其二是品牌需强化管理规划，怡亚通通常选取每个品类排名前三的头部企业。例如宝洁、联合利华、雀巢、中粮等2000个国内外知名品牌。据怡亚通统计，全中国每卖出四罐美素佳儿奶粉，其中一罐即是由怡亚通分销。其三是品牌方具有一定的分销网络，便于怡亚通在此基础上实现精细化运作，降低物流成本。
据了解，怡亚通在上海洋山、上海金桥、深圳、长沙、重庆、大连等地均设有供应链基地，全国可控仓储面积超过250万平方米，加上近30000名B2B服务人员，基本可以在全国范围内实现快消品的规模化、低成本分销。
举例来说，某奶粉品牌在东莞的专业渠道有数百家门店，分布在茶山、寮步、长安几十个乡镇。此前如要配送两箱奶粉到终端门店，配送成本几乎等于商品毛利。因此该品牌通过外包形式配送，但商品有效覆盖率不到当地零售市场的50%。后由怡亚通介入服务后，怡亚通经过计算发现需要整合其他三个产品同步配送才能保证盈利，它将7个快消品品牌整合配送，最终使原成本下降90%。并协助该品牌奶粉在一年内将有效覆盖率提升到70%。
同时，怡亚通通过触达终端门店，整合出联采规模，使零售商降低采购过程中所需的人力、物流、资金成本。例如沃尔玛、家乐福、华润万佳、大润发、永辉、人人乐等超市，天猫、京东等电商平台的日化频道，其供货体系中有不少品类即是由怡亚通负责服务。
但是，怡亚通并非通过向上下游赚取销售额扣点盈利，用周国辉的话来说，“那是传统经销模式的盈利方式。我们是赚取服务费，谁是这一轮商品流通的发起者，它就是怡亚通的服务主体，价格体系完全由该主体决定。经过双方协商，由发起者向怡亚通支付一定费用。”《第三只眼看零售》了解到，怡亚通的分销体系已成为不少快消品品牌商推广新品的重要渠道。
赋能夫妻老婆店，将通过营销及供应链金融盈利
有供应链体系及B2B业务为基础，怡亚通也开始联合夫妻老婆店，发力连锁加盟模式。按照怡亚通官方定义，“这是集连锁加盟、产品采购、品牌服务、营销支持、增值服务等功能于一体的新零售综合服务平台，通过整合优质的零售连锁企业，共同建立中国最大的全新B2B2C/O2O连锁加盟品牌联合体。”
怡亚通的整合对象大体上可分为两类。其一是面向门店数达到300家以上的区域零售品牌，通过联盟、持股、扣点合作等方式进驻其现有门店网络。《第三只眼看零售》了解到，怡亚通通常会在每个区域选取一到两家具备实体零售运营经验的“地头蛇”，并将其发展为怡亚通合伙人。目前在广东、湖南、辽宁、重庆等地，已有超过8000家加盟店。合作方式是由双方共同出资，怡亚通占比60%，由合作方保留经营权。
其二是针对百万级夫妻老婆店，由怡亚通提供门店改造、供应链支持、运营指导等服务，实现翻牌改造。但加盟店需满足三个条件，其一是将ERP等系统与怡亚通体系打通，帮助传统门店提升统一信息化管理水平；其二是统一门头，从而形成连锁加盟品牌影响力；其三是在门店中统一悬挂电子屏，逐渐形成终端营销网络。
在线上板块，怡亚通则帮助零售门店开辟“星链”互联网平台，使夫妻老婆店实现“云仓储”，从而衍生出O2O业务。简单来说，怡亚通在重点城市建设仓储供应链基地，并开辟星链云店接入40万个SKU。消费者在接入星链云店的夫妻老婆店下单后，店主即可获得销售扣点。这样一来，夫妻老婆店即成为星链云店的引流入口及分销体系，而星链体系则为夫妻老婆店提供“一件代发”服务，其中商品配送由顺丰、四通一达等第三方物流支持。
当接入怡亚通的夫妻老婆店达到一定规模，怡亚通便计划通过产业链金融及营销服务等板块实现盈利。
在营销板块中，来自于380个城市的消费大数据以及分销体系分别代表了怡亚通的软硬件实力。以选品为例，怡亚通能够通过实时数据反馈，帮助零售终端选取适销对路的商品。《第三只眼看零售》在怡亚通深圳供应链基地看到，其电子大屏中可以根据广东、云南、贵州、湖南、湖北等29个省份调取当日各品类销售量。
在硬件方面，怡亚通在每个翻牌夫妻老婆店中设置终端传媒，目前渗透超1.5万家门店，安装超3万视频终端。品牌商可根据推广需求投放广告。屏幕上播放的营销商品，也会在该门店上架销售，从而促成消费者就近购买。“我们有中国最大的促销管理人员库，其中长促15万人，短促115万人次。加上600多家官方校园合作资源，最终形成怡亚通的营销优势。”怡亚通相关负责人表示。
整合“散、乱、穷、小”传统体系，打破产供销一条龙
“在传统企业的运作模式中，产供销一条龙是一大特色。零售商喜欢讲大而全，肥水不留外人田等理念。但实际上这存在管理成本高，面对市场环境变化调整速度慢等弊病。”周国辉告诉《第三只眼看零售》，“简单来说，我认为企业应该将非核心业务全部外包，目的是使企业整体流程达到最优，从而提高服务管理水平，降低总体交易成本。也就是通过新流通引领新零售。”
在周国辉看来，“新流通”具有三大特点：一是扁平化，即品牌与终端商店、消费者互联互通。它体现在减少交易环节，有效实现信息、货物、场景等要素对接；二是社区化，即任何社区商店都能得到品牌支持，创造自己的消费节日。例如怡亚通最近通过星链平台推出的“星链·三好节”；三是共享化，即品牌方、零售终端、平台商、流量提供方等，均是利益共同体，共享快消品流通成果。
但从目前来看，快消品公司依然有半数以上是通过传统通路销售，且占据总销售的60%以上。也就是说，类似于怡亚通这样的快消品B2B平台想要改变传统经销模式，或许还有5到10年的路要走。
在此之前，怡亚通必然要经历运营阶段升级以及行业洗牌。首先，怡亚通实质上是借助互联网手段对供应模式进行整合升级，就像是互联网时代中的麦德龙。它前期依靠解决供应链上下游信息不对称的痛点聚合了大量资源，称之为“信息阶段”，但后期一定是专注于“多、快、好、省”的核心痛点，需要物流、仓储等一系列资源配置，才能长期留住用户，也就是“服务阶段”。
其次，快消品B2B行业中的洗牌，在规模上与井喷式增长的企业数量有关，而激烈程则和逐渐成熟的各方模式相关。目前来看，快消品B2B行业内比较认可的模式大体上可分为四种，一是几乎完全依靠资本入市，以求快速获得规模与影响力优势；二是实体零售业态切入B2B快消品领域，优势在于较为成熟的运营团队和实体零售经验；三是原本被B2B视作服务对象的本土便利店，在门店数达到一定规模之后也会来做B2B的生意；最后则是具备资源优势的怡亚通等供应链企业，希望乘着B2B的东风完成自我颠覆。
《第三只眼看零售》认为，当所有人将快消品B2B领域视为蓝海的时候，意味着它正在变为红海。一旦资本泡沫退去，凭借模式、团队、资源等优势取胜的B2B平台才有可能成为幸存者。
