如果沟通不当，人与人之间的合作很容易演化为组织冲突。尤其是对于“质疑与被质疑”的新合作方式而言，更是如此！我们知道，质疑本身就是可能引发冲突的一粒种子，而不恰当的沟通方式就是培育这粒种子成长为组织冲突的的土壤----“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”----为什么有些质疑成为了组织智慧生长的土壤，而有些质疑却演化为组织无法抑制的冲突？其中的原因并非有人猜测的企业文化发挥着作用，恰好相反，不恰当的沟通方式，才是制造组织冲突的元凶！那么，什么叫“不恰当的沟通方式”？简单点说，如果我们沟通时总是试图说服他人，就是一种不恰当的沟通方式。
事实上，“沟通”这件事，与试图说服他人其实一点关系都没有，或者说，试图说服他人的所谓沟通，最多只是传统工业组织所遗留的恶劣的管理遗产之一.
那么，沟通的本质究竟是什么？唯一正确的答案是：期待他人贡献与众不同的看法！至少，对于创造而非制造的组织来说，是这样的。反过来说，假如不是这样的话，那么，所谓沟通很可能演变为传统组织“管理者”与“被管理者”之间命令而非沟通的关系：整个组织只需一个正确的管理者，而其它人都是只需执行的被管理者！这也是传统工业组织最恶劣的典型做法：做一个不折不扣的执行者，才是一个合格的被管理者！而真相恰好相反，假如事实如此的话，那么，我们期待中的智慧的创新型社会就不会出现。同时，我们也就无法理解“质疑与被质疑”之间，为什么会成为新合作方式的双方。
沟通的目的
当我们说起沟通时，中国人最熟悉的沟通技术，莫过于所谓“换位思考”，也就是假设我处在你的位置，想一想我会怎么办？大体上，等同于中国人俗语所说“将心比心”。
坦白的说，（道德层面的）将心比心或换位思考，即便不是骗人的鬼话，也是不切实际的幻想。原因不仅仅是由于“位置决定脑袋”的常识告诉我们，不在其位/不谋其政，除非有一天我们屁股确实坐在了位置上，才会感受到位置上的快乐或艰难，否则，换位思考连一种理解都算不上/更不要说行动了----我的本意是想说，中国人推崇的换位思考，其实是十分困难的一件事！----当然，原因还不仅仅如此，而更重要的原因在于我们对于沟通的深度误解：沟通不是劝戒！或者说，劝戒式的沟通，只是传统工业组织的沟通方式。事实上，由于人与人之间的经历不同、看问题角度不同以及性格上差异，沟通往往是“鸡同鸭讲”。
台湾的曾仕强老先生曾经讲过一个“鸡同鸭讲”的故事。
在孔子的故乡，流传着一个“三季人”的故事：有一天客人来访，孔子有个学生在外面扫地，客人就问，你是谁？学生说，我是孔子的弟子。客人说，那太好了，我能不能请教你个问题，一年到底有几季？学生心想，这个还用问吗，“春夏秋冬，四季”。客人说不对，一年只有三季。学生说，你搞错了，是四季。这时候孔子从里面出来，学生就问，老师，一年有几季？孔子看了一下客人，“一年有三季”。学生顿时惊得目瞪口呆！客人走后学生就问，老师，一年明明有四季，你怎么说三季？孔子说，你没见那个人全身都是绿的吗？他是蚱蜢，蚱蜢是春天生，秋天就死了，从来没看到过冬季！他是三季人，跟他讲四季就是吵死了也没用。
当然，三季人的故事，并非教导我们沟通时学会“见人说人话，见鬼说鬼话”的圆滑！虽然遇见鬼时，我们搬出一大堆人的道理，冲突可想而知！但这并不意味着“沟通”就是教人圆滑与人和谐相处----假如是这样的话，那是中国人特有的人际关系学、而非现代意义上的组织管理学----恰好相反，它是提醒我们：人与人之间对于同一事物的不同看法，比我们想象中的差异还要大得多！有时候，简直就是来自两个完全不同的世界。至少，它意味着试图说服他人的沟通，在三季人面前失效了。其实，在真实的管理世界里，我们要么是三季人、要么是四季人，总之，与我们经历相同并且感觉上属于同一个世界同类其实是少之又少。
那么，三季人与四季人之间，真的无法沟通吗？未必！事实上，人与人之间能否有效沟通，并不在于某些细枝末节的沟通技巧，而是取决于我们沟通目的是什么。
如果我们沟通目的仅仅是为了说服他人，那么，三季人与四季人不仅无法沟通、甚至可能引发激烈的冲突。但是，如果我们沟通目的并非说服他人、而是期待着另外一幅从未看过的情景，那么，三季人不仅不会引发冲突，反而会带给我们一种意外惊喜：原来世界还有另外一幅模样！----这就是三季人的贡献价值。事实上，非我同类的异类人群，正是我们期待贡献不同看法的人！相反，假如我们是同一类人，包括了思维方式甚至行为举止都是那么相同或相似，我们反而无法获得期待已久的创造力！因此，只有从贡献而非说服的角度，我们才会理解为什么“质疑与被质疑”成为合作的双方，我们才会明白三季人与四季人的沟通价值。
我们也可以这样理解：沟通也分两种，一种直线或垂直的制造组织“说服式沟通”，另外一种圆的创造组织“贡献式沟通”，如果固执己见而不贡献新看法，沟通很容易演化为冲突。
事实上，“说服式沟通”作为传统工业组织的主流沟通方式，要么试图说服、要么苦口婆心劝戒。“贡献式沟通”恰好相反，如果我们不贡献出我们的新看法或新思维，那么，沟通很可能演变成争辩的斗鸡场！至少，对于典型工业组织而言，如果一个管理者跟一个被管理者说沟通一下，你就要小心了！因为他的所谓沟通，至少隐含着命令的成分！某种程度上，工业组织的所谓沟通，其实与命令是同义词，最多，我们可以将说服本身划分为软说服与硬说服两种，硬说服其实就是命令，而软说服大体上等同于中国人熟知的思想政治工作。
当然，“说服式沟通”与“贡献式沟通”之间，还有一种夹心层的沟通方式，即：包容式沟通。某种程度上，“包容式沟通”也是工业组织最大尺度的沟通方式！
至少，慢慢习惯并学会了“只需分享、无须认同”的包容式沟通，对于曾经专制的中国社会而言，是一个了不起的进步！表明当下中国社会已经进入了一个多元化的包容时代，减少了大量的无意义的冲突！当然，我们需要警惕“包容式沟通”的陷阱，就是如同毛同学一样“引诱”计谋：大鸣大放并非我们假想中的百家争鸣，恰好相反，大鸣大放在于“引蛇出洞”令牛鬼蛇神自动显身！喜欢线装书的毛同学，可谓将古人“御人术”玩得炉火纯青。至少，我们不能排除某些精通权术的中国管理者们，以“包容式沟通”的名义借机找出谁是支持者谁又是反对者。从这个角度来说，贡献式沟通与包容式沟通，完全是两回事。换言之，包容式沟通与我们是否贡献智慧一点关系都没有，最多只意味着管理者的大度或宽容。
事实上，真正意义上的贡献式沟通，总是表现为“我需要你（的智慧）”。尤其是对于急于找到创新之路、却找不到路的人而言，更是如此！
张艺谋曾经讲过一个国外知名大导演，由于无法突破自己而企图自杀的事！我个人很能理解这位知名大导演无法突破自己的痛苦状！这时候，假如有人能够贡献自己与众不同的新见解、而不是非要辩论个你对我错甚至你死我活，我个人徐才网猜想，这位知名大导演没准儿会象中国人一样叩头谢恩！事实上，对于一个无法突破自己而痛苦到企图自杀的人来说，再也没有什么比一剂“与众不同的新见解”更有效的良药了。它意味着：第一，贡献式沟通与传统说服式沟通完全扯不上边，第二，贡献式沟通与允许异见的包容式沟通，只是表面相似/实则完全不同。因此，真正意义上的贡献式沟通，只代表着这样一件事：我需要你的智慧！
这也是“贡献式沟通”并不会引发人与人发生激烈冲突的原因：几乎没有人会拒绝他人善意的好意！除非我们象电视上的大专辩论会一样，标榜“包容式沟通”实则争辩昏天黑地。
我们很容易就会发现这样一个事实：当我们在沟通时，说出了一种令人意想不到的新思维或新方法，不仅不会换来对方的白眼，反而会赢得对方更多的尊重！当然，即便我们的新思维或新方法也就是智慧显得很幼稚，或者，对方是一个存在着某种性格缺陷的攻击型的人，我们也要大度的挥挥手说声“没关系”：此路不通走彼路，条条大路通罗马嘛！接下来，如果我们能够持续的发现或发明第三条路、甚至第四条/第五条路，就更好了！换言之，“贡献式沟通”与辩论/争辩甚至争吵等等词语无关！事实上，当我们之间彼此互动多次发生，并且每次我们都能够提供与众不同的见解，至少，我们在他人的眼里，是一个充满智慧的人。
l “贡献式沟通”
如前所述，我们只有贡献出我们与众不同的智慧，才意味着我们真正理解了什么是贡献式沟通！有一个网络流传的小故事，恰当的说明了什么是贡献式沟通。
有一天，三个年轻人聚集在一起。（注：三人或三人以上合作才需要沟通，相反，一个人独处思考谈不上沟通。同时，由于两人之间很容易发生无法调和的矛盾冲突，所以沟通与合作至少三人或三人以上，也就是合作团队的意思）。其中一个仰望夜空，不无幻想式的说，“我要是能把天上的月亮摘下来，就好了”！这位年轻人想象力的不可谓不丰富。第二个年轻人先是称赞道，“你的想象力确实很不错，但是，它是一个永远也无法实现的梦想”！显然，第二个年轻人对第一个人年轻人的想象力，是一个不小的打击。第三个年轻人与第二个年轻人不同，只见他沉默不语似乎又若有所思，忽然对着另外两个年轻人说：“把一盆水端到面前，月亮就映中水中了，不就把月亮摘下来了吗？！”
第一个年轻人提供了丰富的想象力。第二个年轻人看似称赞，实则泼了一盆冷水。只有第三个年轻人真正懂得“贡献式沟通”：赞叹他人想象力的同时，提供了一种意想不到的方法。
事实上，真正拥有智慧的人与他人沟通时，绝无一根筋式的固执己见，绝无喜欢专挑人家毛病的性格缺陷，相反，它们总是本着“东方徐州英才网不亮西方亮、此路不通走彼路”的智慧原则，显得机智又灵活，绝不跟你无休无止的纠缠于争辩！因为它们懂得一个常识，辩论不是沟通目的/甚至连沟通手段也不是！事实上，当一个人有了想法而又试图与你沟通时，一部分原因是期望得到你的认同或赞赏，但更重要的原因期望得到你与众不同的智慧点拨。一般来说，同一事物或同一问题，至少有三种或三种以上的不同角度或不同解决方法，因此，只有当我们需要说出第二种、甚至第三种的看问题角度或解决方法，才是智慧工作者的沟通方式。
“智者务实，愚者争鸣”，不理解这句古人古训的人，就无法理解什么是贡献式沟通。或者说，只有天生存在某些性格缺陷的人，才会为了争鸣而争鸣。
我们也可以这样来理解：竞争也分两种，一种是与他人竞争，另一种是与自己竞争。一般来说，自己与他人之间的竞争模式，主要适用于工业组织体力劳动者以及部分知识工作者；而自己与自己之间的竞争，才是智慧工作者的竞争方式----这也是“创造”之所以很难的原因之一：战胜他人易，战胜自己难。事实上，自己与自己之间的竞争，主要是指摆脱或战胜自己习惯性的思维方式等等。从这个角度来说，创造性的工作，最大的敌人其实就是自己！与自己早已经习惯了的思维方式做斗争。反过来说，由于摆脱自己习惯的思维方式很困难，这时候，就需要他人的新鲜智慧来帮忙，虽然有时候他人智慧见解听起来很刺耳。
因此，沟通时我们是否贡献智慧，有一个简单判断标准，就是看我们是否会说“还有”。一般来说，与人沟通时有三种态度：第一种是“不”，第二种是“可是”，第三种是“还有”。
第一种“……不”。它代表的是否定。通常来说，否定他人的结果，往往引发争吵甚至激烈冲突。这种情况，通常发生在工业组织“说服式沟通”时代：当工业组织管理者试图说服他人时，结果只能是二选一：要么是/要么否，没有第三种回答的可能。换言之，假如我们否定了管理者的命令，等同于宣布自己是一个不服管教的捣乱份子。当然，这是可以理解的：因为生产或制造的本质就是“服从命令听指挥”，如果我们试图贡献自己智慧，与破坏严密生产流程没什么区别。从这个角度来说，传统工业组织是一个不允许说“否”的时代。
第二种是“……可是”。许多人都有这样的常识或体会，只要一听到“可是”这个词，立即就会意识到：无论前面听到了多少动听的赞许之词，后面的话多半是否定自己----这也是稍微“懂一点沟通技巧”的人惯用的一种方法：先肯定/后否定。或。先鼓励/后批评，并把它冠以一种所谓“沟通技巧”的美名。只是它们并没有意识到：这种一冷一热的反差，不仅不利于沟通与合作，反而是变相否定他人的智慧。事实上，沟通与合作的精髓，就在于我们是否吸收他人的智慧。假如我们不能理解这一点，那么，所谓团队合作就变得毫无意义。
第三种是“……还有”。一般来说，当我们说出“还有”时，通常是眼睛中放射着光芒，意思是“我怎么没想到？”，接下来，我们的智慧会如泉涌般的被释放出来，包括了一系列的“除此之外，还应该或还有……”等等字样徐州人才网的词句。它才代表着肯定他人智慧的同时，由此获得某种启发而生出了新智慧。也就是说，它不仅仅代表着我们赞美他人的智慧，同时，也代表着是因为受到了他人智慧的启发而萌生出了自己的智慧。我们常常说“将第一种看法和第二种看法综合起来，从而形成了第三种看法”，说得就是来自其它人智慧的启发所形成的第三种智慧。假如没有了其它人智慧的贡献，那么，令人叫绝的第三种智慧就不会诞生。
因此，只有第三种人，真正懂得什么叫贡献式沟通！或者说，检验一个人在沟通时是否贡献了自己智慧，就是看它是否说出了“除此之外，还有……”的类似语句。
事实上，我们尝试着慢慢学会说“还有”，对于他人而言是一种智慧的贡献，对于我们自己而言，也是一种萌生新智慧的思维方式的训练。就如同你（正在阅读这段文字的读者），如果只是简单的同意或否定我所提倡的“新沟通方式”，并不意味着你贡献了你的智慧。相反，只有当你由此获得了某种启发，说出了“除了‘贡献式沟通’之外，还有其它更有效的沟通方式”，才代表着你真正懂得了什么是贡献式沟通！它的话外音，没有了他人的智慧贡献，我的与众不同的智慧也不会诞生----这才是真正有价值的“贡献式沟通”。
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至少，在我个人看来，中央电视台的《对手》栏目，有那么一点“愚者争鸣”的味道，几乎完全不理解什么叫贡献式沟通！我甚至怀疑它们有着某种文革的经历，因为它们与“文革”做法实在是太相似了：人为的划分为左派与右派，然后让它们相互争吵/恰架，几乎完全没有建设性可言！虽然出于电视台的收视率的考虑，是可以理解的，但也实在是太不靠谱了，它几乎排除了第三种观点存在的可能性。至少，应该在左/右对手之间，设立一个第三方观点，表达出与左/右对手不同甚至截然相反的观点。反过来说，当一个问题出现之后，绝不仅仅只是存在左/右对手两种观点，一定会有第三种/甚至第四种观点的存在。
因此，“贡献式沟通”绝非凭空提出一种新观点，恰好相反，它是针对问题以及解决问题的方式方法，它的正确次序是：先有问题，后有观点，而不是相反。
简单回顾一下，从新合作方式到新沟通方式，组织管理脉络开始逐渐清晰，第一，问题与目标同样具有凝聚零散个体的功能，区别在于：目标排斥不同异见、问题欢迎不同异见。第二，使用肯定句变疑问句这个小技巧，将目标转化为问题，我们才会发现：组织里几乎全部是鲜活的鱼。第三，鱼与鱼之间的沟通，与辩论或争鸣完全没有关系，而是在于我们新思维的智慧对于他人而言，是否具有启发也就是贡献的作用。最后，即使我们围绕着问题而不是目标，进行了有效的沟通与合作，依旧面临着一个问题，就是：有效沟通与有效合作之后，我们如何正确的决策？
