话说回来，“命令”作为领导对下属单方面的特权，仅以此方向而言，这是不平衡的。当领导在下达命令时，下属可能并不臣服，但反过来，下属又不能本末倒置地命令领导怎么做以利于自己工作的开展。有的下属在接受命令时不经过大脑，唯领导命令是从，相信这也不是领导想要的结果。

一个团队、一个集体，不能一潭死水，没有一点不同的声音出现。这种声音，既可以是正面的响应声音，也可以是负面的反对声音，否则就会是“一言堂”，就会像“大跃进”、“文化大革命”那样，犯下大错误，像那种“振臂一呼，万众齐应”的局面，往往孕育着莫大的危机。正面的响应支持固然可以坚定信心、鼓舞斗志；负面的反对声音则可以让领导保持适度的冷静，避免极端个人主义思想的过度。但绝不能让难管的下属肆无忌惮，若对他一点办法都没有，让他骑在领导的头上，那么领导的威信就会大受影响，工作成绩也会大打折扣。

对于不执行命令的下属，领导必须弄清事实。据专家分析，下属闹事，有很大一部分是心理原因，如果平时领导疏忽了和下属交流，对下属心中的想法不甚了解，下属怨怒的心态积累到一定程度，就会做出拒不执行任务的举动。这时候作为处理问题的领导者，必须静下心来认真倾听下属的心声，弄清事情缘由、是非曲直。

心理学上说一个情绪激动的人站着说话最易引起冲动，碰到针锋相对的场面领导自己要保持理智，最好想方设法让对方坐下来再沟通，这样也显示了对他的尊重，能缓和气氛。

沟通时要使下属了解错处。或许对方会提出辩解，这时候领导必须认真倾听，争取从他的辩解中发现他的误解之处。一旦有夸大其词、歪曲事实的嫌疑，应立马指正并令其仔细思量。在这个过程中领导没准会发现意外的创新之法，这时候要坦诚接受，不可固执己见，以势压人。但辩解终究是辩解，必须命令其不可再犯相同的错误。如果碰到难缠的下属，则必须事先做好“打持久战”的心理准备，认真为“辩论”打好腹稿，临“战场”时才不至于太被动。

完全不听下属的辩解是不近人情的。每个人都有自尊心，只是单方面地命令而不提供解释的机会，对方必定会觉得不公平。若下属只说些毫无意义的理由，说明他的内心此时已有些纷乱，此时预留一点余地给对方是一种美德。《孙子兵法》中就曾提到要事先预留敌人的退路。谈话的结尾要明确表态，当场解决问题。对于主动承认错误的下属，可给其改过自新的机会；对于拒不反省者，要严惩不贷。

如果一个下属不执行命令，可以在适当的时候给他念一念“紧箍咒”，对他慢慢引导、交心，促使其发展和进步，为你所用；但如果是一群呢？不妨惩一儆百。该红脸的时候红脸，该白脸的时候白脸，让下属看看自己不可触犯的一面，更能树立领导的威信。

美国斯坦福大学心理学家詹巴斗做过一个试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶篷打开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期还安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。

这被美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳称为“破窗理论”，它给领导学一个重要的启示：如果有人破坏了规矩，如不执行命令，而没受到惩罚或者采取别的改变措施，别人就可能受到暗示性的纵容去跟随他的行为。久而久之，这些行为就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的氛围中，领导就可能再也发挥不了领导的作用了。领导必须及时修好“第一个被打碎的窗户玻璃”，即在苗头出现的时候将“不安分的火焰”掐灭在摇篮状态，不能因小失大。

通过震慑力来领导组织是领导最常用的手段，但有时会因为“刚性”过强而令权杖折断。因此建议领导刚柔并用。例如，柔和地对待下属的反叛，采取和平恳谈的方式。下属也是有血有肉的人，他们有时可能会因为误会向领导发牢骚，或者对领导产生各种想法，这时领导不能简单粗暴地认定下属侵犯了自己的权威，“不管有理无理，先打50大板”，这是要不得的。

每天思考一分钟：

对于不执行命令的下属，领导必须弄清缘由，以教育为前提，和平解决问题，沟通永远是第一位的，但不放弃惩罚手段，惩罚会在一定程度内增强下属的执行能力。