一是专业技术型的，二是领导管理型的。从统计上看，前一类高级人才的引进，成功的概率较高。而后者成功的很少。就是说，如果你引进一位开发设计专家，有可能实现你寄望于他的目标，但你想引进一名副总经理，想同样实现原初的目标，就未必那么简单了。

探究原因很复杂。技术工作面对的是技术难关，循科学的原理，凭个人的关注去探索，取得突破不难，而成败的标准也客观可见。管理工作面对是多层级又互动化的人，动机、目标、方法和习惯等因素纠缠在一起，非个人努力就行；何况所谓成效也缺乏可界定的标准。所以我建议：只有可清晰界定条件、职责和成效的岗位才可考虑“空降兵”。

引进的时候，当有了初选的对象，不妨学一学共产党内干部调动时“外调”的做法，深入了解一下有真才实学还是虚有其名？由于高级人才远没有形成公开市场，一些所谓的明星职业经理，只是擅于对自己的履历、学位和业绩进行“包装”。不妨直接与之前任职的机构进行联系调研。同时，不管名气有多大，都要设置一个试任期。另一个可以考虑的选项是与专业的猎头公司或高管寻妨公司合作。当前要选择专业度高的服务机构，通过他们的专业工作，来提高引进人才的成功率。

“空降兵”自身最大的挑战是自我取向与公司组织取向的矛盾。所以在考评选择时，要特别考查其耐挫力和开放性。因此，对于有以下职业经历差异的，引进时要特别慎重：

市场文化的差异：如西方市场中的职业经理，其理念和作法是很难融入中国民企文化之中的。

公司成长阶段差异：创业期的企业最好不要引进一个成熟期的大公司的高管，其工作节奏和价值判断容易发生冲突。

职业背景的差异：从官员或学者甚至咨询专家中引进企业高管，风险也是比较大的。因为长期的职业背景会固化其思维方式和行为习惯，成为其适当企业文化的很顽固的障碍。

价值观的差异：“空降兵”的招聘千万不可只重能力，重名声。一定要确认其价值观，名、利、权或其他，最重哪项？价值观无好坏，但要与老板的价值观互适才行。

“空降兵”，想说爱他不容易。但也有成功的“空降”给企业带来关键的跨越的。企业老总不妨勇敢面对！