前置仓是线上线下零售模式的一种探索，盒马鲜生的店仓模式，或者每日优鲜的前置仓模式，其实都差不多，就是把线上战线往线下拉，以便更靠近消费者。
每日优鲜并入盒马鲜生，说明店仓模式跟前置仓模式在阿里层面可能认为就是一回事。很多人在跑前置仓模式跟阿里也大同小异，或者说为了迎合资本的理解能力，前置仓走法都差不多。前置仓跑法却出现屡败屡战的局面，打开也都异常艰难。
别说盒马鲜生饱受争议，其它一些前置仓都开始消失了。为何资本市场相信前置仓会是赛道？为何资本市场明知道屡败屡战还不断往里面烧钱，前置仓真有那么大的魔力吗？
很多资本在烧前置仓模式时，并不那么清晰前置仓是否真的能跑出来。但是渠道市场一定会在未来几年内爆发出黑马，是A，还是B，或是C？只有进入跑道才知道。真有黑马影子现身时，就会加码烧。如果连跑道都没进去，出现黑马时，连烧的资格证都拿不到。
前置仓是原有消费市场的重新划分地盘，还是细分出来的增量盘？
前置仓效果目前参差不齐。
侯毅说他的盒马鲜生一年期门店坪效是5万，比传统门店稍微高出500％而已；杜勇说他的京东7FRESH门店坪效也不高，只有10万。
像这种一般般的成绩，已经搞得美帝毫无颜面，布满世界500强零售的美利坚根本就没有拿得出手的企业来。
5万坪效已经比肩欧罗巴大陆，10万坪效更是挑战英联邦，可以称霸全球。
很多到盒马鲜生、京东7FRESH的人，看到的却是另外一番场景，人流稀少，毫无生气。难道他们都去了一家假盒马、假7FRESH？
也许数据有水分，但更可能是不同门店经营情况参差不齐给予外界的不同表象。
前置仓基本以密集网状布点，区域覆盖及单量测算出所需要的家数，进行地面布店布仓。以时间轴测算出配送距离，以达到仓店一体30分钟到家。
同样一套选址理论，开出的不同门店，市场接受度却是天壤之别。
去年在某城市做了次商业市场调研，把其中部分结果套用到超市板块来。
小区类型
房地产市场把居民生活区分割出不同的阶级，不同档次小区日常生活场景各不相同，对于需求也各不相同。
富豪区消费能力高，亲自采买低频，主要通过保姆采买。保姆对于记录清晰的线上采买并不热衷，除非主人硬性要求。
高档小区以大户型为主，基本三代同堂。老一辈购买行为会考虑社交、价格、商品可视性。老一辈的家庭目的性购买频次又远高于夹心层。
中档小区基本盘大，但极为分化。
接受程度最高的是新兴小区较多的区域。普遍特征是2010年以后交房，以年轻客群为主，热衷信贷消费。这批人受益于09年后中国M2高速扩张，同时也是不断被稀释的年代，整个10年周期教育了市场钱不是用来存的，不消费也是被白白贬值掉。马云的花呗、强东的白条都是他们坚强的后盾。
新兴小区的配套不完善，又有消费欲，快速送货+烧钱补贴，迎合这部分客群的需求。
前置仓中盒马鲜生切到的是年轻客群消费生活方式转变带来的红利，主要捕捞新兴社区盘口以及高档小区年轻客群盘。盒马鲜生提供更加西方化的产品以及隐藏在背后生活方式的转变。生活方式转变意味着提供的场景及商品差异化传统超市。但新生活运动并不是每个客层都能接受的，密集布点必然意味着部分店仓长期亏损。
前置仓中另一块是叮咚买菜等切割菜市场、社区店份额，主要捕捞新兴区以及中档盘口。以价格为突破口，以30分钟配送刷存在感。
菜市场、社区店野生能力较强，特别是个人档口可以耗，前置仓现阶段基本都是亏损的料。
前置仓亏损除了硬件投资，主要是低毛利/负毛利入市和配送。
这类前置仓跟传统卖场供应商基本差不多，要想取得价格优势必须证明自己能够走量，要嘛现金采。不能证明走量，售价就没优势，也不容易得到厂家资源支持。
商品结构以生鲜+杂货
生鲜类：
其中，朴朴超市是从永辉超市供应链中跑出来单独做渠道，只是在赛道选择上避开永辉，主攻前置仓，对永辉进行截杀。
杂货类：
前置仓模式企业主要是平台维护成本+引流成本+配送成本，这三块成本的共性都必须要有规模。每天1单还是1000单，后台成本都是一样的。量越大，后台成本平摊后反而越低；量小时，成本最高。推广成本要求转化率越高，平均引流成本越低。配送人员是固定工资+提成，一天一单，配送人员工资也是要照样付的。
前置仓模式需要刷出高频，生鲜成为攻击重点。要占领餐桌工程，低价入市做转化率是最简单的。生鲜低价通常是量大、现金、直采、价格补贴消费端。要转化率、复购率，生鲜都是不赚钱的。
长尾商品做补充，粮油、洗衣液等大件商品为主。这块地盘原属于电商最爱，前置仓相对电商配送时效性非常高。
长尾商品特点是：
1、毛利低，透明度高。只能通过现金采等方式降低成本。也有靠一级高仿做利润。高仿在世界500强超市渠道能混过去，若被爆，只能养一批公关，不过成本也不低。
2、体积大、占地盘，影响前置仓存储空间。现有前置仓面积都不大，囤大体积、低毛利、周转率未知的商品，成本变高。临时总仓调，又要协调总仓物流车时间及路线。
休闲食品等做毛利。生鲜不赚钱，也不卖假货，前置仓只能靠连带率做点高毛利商品来支撑。但前置仓还没走向改变消费者生活方式的境界，前置仓做的是渠道替换，渠道替换意味着跟传统零售、电商抢饭吃。论规模，前置仓企业没有做到区域前列，议价力没有传统渠道高；论资金，又没有电商巨头雄厚。前置仓如果被绕进渠道替换的套子里，反而会被线上、线下巨头挤压。
前置仓对于配送力调配要求也非常高。单少、配送员多，亏钱；单量上来，配送时间无法错开，增员，亏钱。配送人员工资高了，亏钱；配送人员工资低了，都跑美团、饿了么。借用跑腿公司配送力，高峰可能同周期；借用美团等配送力，做大容易被蚕食。前置仓选择自建配送队伍，也没谁敢说能真正养得活配送员。一单几块钱的提成，毛利都没有那么高，而且很多前置仓起步都是免费配送。
商品端低毛利+配送亏钱=亏钱，规模扩大只是后台成本被分摊些，采购成本下降些。现在不少前置仓看似风光，其实冷暖自知。
前置仓做的是渠道替换，争夺存量市场，盒马、小象等店仓做的是生活方式改变引发的增量红利，同是前置仓，但是赛道是有所差异的。
前置仓并不意味着网点越多越好，网点多带来的是总规模效应，但平均单仓效率可能越来越低。
就像传统超市都有店王，总规模也还行，但供应商等并不会对传统超市的烂店另眼相看。
前置仓的密集布点意味着，除了客群匹配度高的前置仓能够盈利，大部分前置仓都是陪跑的。以公里数覆盖人口作为指标的前置仓选址策略意味着短期必然亏损。
互联网思路做前置仓逼得企业必须让自己跑成赛道头马，赢家通吃。若没跑成头马，最后只能接受被整合，甚至倒闭的命运。
前置仓从之前覆盖3公里到1.5公里，再到1公里，进入到比密度、比速度的时代。这种对抗节奏能够构建出一定护城河，问题是订单量不够吃，想把对手先饿死，也要自己能耐饿。
前置仓生意好坏是由覆盖区域客群质量决定，而非消费者数量或覆盖面积。短期特价转化客群摇摆度太高，消费习惯培育周期过长。部分消费者具有可养成性，强撸的话，就需要长期养仓。这会拖长前置仓自我造血能力，需要资本的长期输血。
养仓与传统线下养店是一样的。以前做购物中心就是三板斧下去，直接打成区域头部，然后就收摊了。现在的购物中心基本要有养三五年的准备，很多开发商不理解，以为招完商就万事大吉，就想着开业完开始收租金，结果一年就崩掉了。只生不养是这些年购物中心最被诟病的。
前置仓在不适合的位置开店，同样要有长期战略性亏损的准备。不论店仓或前置仓都一样。线下设仓躲不过传统零售要走的一些路，线下不像线上是一马平川，可以横冲直撞。
建仓容易养仓难，是所有前置仓都躲不过的宿命。
