近期随着家乐福中国业务易主苏宁，曾经风光无限的零售大型超市业态--大卖场又重新进入了人们的视野，只是这次重新成为话题的原因不是当初代表先进零售模式进入中国市场激起的浪潮，而是大家对它未来何去何从的思考和担忧。

确实，自从PC端的传统电商时代开始，进而到今天的移动互联网电商，传统大卖场就已经开始了对它自身命运的终极拷问。从乐购、家乐福等部分洋品牌的陆续被整合或退出，到新一佳、人人乐等本土区域零售大卖场的倒闭或收缩调整，再到沃尔玛、大润发近几年关店的新闻屡见报端，传统大卖场业态就像一个垂垂老矣的山鹰，仰望着自己曾经翱翔的天际，思考着自己的未来：路在何方？

对于上文提到传统大卖场近几年的现状，导致这些品牌变迁的表面原因虽不近相同：成本上升、电商冲击、管理缺失等等，但笔者认为根本原因还是大卖场业态在整个生命周期中下行的必然。一旦一个业态的发展和自身变革慢于市场和消费者的脚步，也就宣告了其即将被淘汰的命运。因此面对处于业态生命周期下行阶段的传统大卖场，只有深刻剖析自身的长短板进行模式的优化和重构，才有焕发新生机的可能。

而且，在当今波云诡谲的中国零售市场，有很多互联网新零售的创新和传统零售企业的变革都可以给大卖场业态模式优化和重构带来很好的借鉴。其中，以永辉为代表的传统大卖场品牌的革新之路，是值得大家研究和验证的。虽然永辉的新零售尝试还处在摸索中，永辉云创的业绩表现也不亮眼，但是永辉在传统大卖场上的变革路径无疑是值得肯定的(刚刚公布的一季报显示，永辉2019年第一季度实现营收222.36亿元，较去年同期增长18.48%;归属于上市公司股东的净利润11.24亿元，较去年同期增长50.28%。此外，于2018年年末已拆分的永辉云创2018年度营收21.46亿，同比增长283%。)。

从目前变革阶段的复盘来看，以永辉为代表，变革结果较为正向的传统大卖场，其路径有其以下几个相似的关键特征：

无疑，从大卖场业态的前世今生，再到上述部分企业变革且结果正向的案例，我们可以预见接下来大卖场的存在模式将发生根本性的变化，将会从传统的抢占核心商圈提供一站式购齐转变为基于全城区域战略点位布局的前店+后仓的模式。其中：

1.前店主要功能是“应急+体验”，主要提供基础品类(米面粮油、生鲜等)和应急品类(女性用品、计生用品等)以及新品尝鲜性品类

2.后仓主要功能是基于大数据分析下的非食品品类以及前店品类的存货，应对线上的购买

与此同时，这一模式的变化将对大卖场业态价值链上的各个环节要素产生深远影响，具体表现在：

1.选址方面：核心商圈的重要性将会下降，基于全城物流规划的点位将会是选址的核心，同时对于物业的面积要求会大幅度小型化；

2.规划方面：前店后仓的模式将会使现有大卖场的布局规划从根本上发生变化，后仓的功能性将匹配到家服务并得到进一步的完善，整体协同效率需要大幅度提升；

3.投资方面：整体卖场的面积以布局变化，会带来固定投资方面的优化，后仓的设备投入将会增加，但前端的物业投入以及装修将会很大程度减少，总体的投资将会下降；

4.供应链方面：未来大卖场供应链的丰富性以及深度将会是大卖场业态存在的基础性前提，属于基础性服务，各品牌之间的差异化的可能性不会越来越大；

5.物流方面：物流的作用将会上升到价值链的战略高度，它与前后场及配送的协同效率将很大程度上决定该业态的成败；

6.人员运营：运营模式的变化会促使人员结构及组织的结构性变化，前店后仓的人员配置将会倒挂，门店将以小的业务单元进行有机联动和响应；

上述大卖场业态核心要素的变化方向是基于目前大卖场的困境以及创新试错后的阶段性预判，笔者认为这些对目前大量的已存传统大卖场门店模式优化和困境突围更有实际的指导意义。

我们深知传统零售的创新和变革刻不容缓，但我们也清楚从零售行业的规律和特性以及中国极不平衡的市场发展结构来看，颠覆式的创新是不可能的，必须是在充分了解现有情况的基础上推进的渐进式革新，这也就是为什么当下新旧业态共存共进的原因所在。但我们始终坚信：大卖场，这个曾经在中国零售版图上叱咤风云的业态之鹰，不会没落地走向中国零售历史课本，它一定会义无反顾地磕掉爪子上的老茧，磨砺自己的喙尖，褪去厚重的旧羽进行自我救赎。

因为，路在脚下。