11月6日消息，获悉，近日，由中国连锁经营协会（CCFA）主办的2018中国全零售大会——平行论坛“社区小业态 零售大未来”上，好邻居便利店董事、总经理陶冶发表了相关演讲。他指出，好邻居的核心战略就一个，叫做多店型覆盖的区域密集渗透的战略；第二个叫做区域集约的供应链的后台，是区域供应链一个体系的建设，得有强度；第三个同城用户的整地运营。
以下为演讲实录：
陶冶： 我们生鲜部分一直在趁势，大概400的人，今天我是把这段时间的总结给大家做一个汇报，我们都知道，其实每天大家干的事，可能除了刷微信以外没有比吃这个事程度更高，更高兴的一个活动了，这是一个很大的问题。便利店有二十多年的历史了，为什而中国的便利店做起来那么困难？我们在寻找，我们在向国外学习，我想看一下生鲜店和便利店到底有什么区别。
日本6万的个便利店。这个店其实是05年开始试的，然后10年开始扩张的，到现在大概800个店，东京500个，东京有7000个便利店，6000多个店的时候，产生了这么一个业态，这个殿里面的商品大家看一下，它面对的是上班族小包装的新鲜食品再加上即使商品。
我欧洲去得比较多一点，这是德国的REWE，这个企业我看到它最接近我们所谓的的业态，在那个地方有很多新鲜的蔬菜和水果在卖。那边是EDEKA，一个店有2000多平方，但是它专门做了一个服务角，这里面是烘焙和熟食。这是德国的熟食店，我们在考察德国的熟食店的时候，这个店大家觉得它大家是一个熟食店还是一个便利店，大家看到这里面卖的啤酒、饮料、果汁，这里面很多人就餐。
这是法国和意大利的家乐福的express，里面有蔬菜、水果，餐，还有做了一个现烘焙的加工区。
然后是英国的desco，英国的城里面见不到大店了，基本上都是这样的店，我在爱丁堡、剑桥、伦敦，大概看地图，差不多两公里之内，基本上也能够找到一个这样的店。它很有意思，City wkitchen，城市厨房，这个大量的自助携带的设备。
这是玛莎的食品店，拍的这个店是在伦敦的CBD地区，应该是最繁华的一个地方。这个店里面专门做了一个面包的烘焙店，中午的时候有30几个人在排队，大部分买的沙拉、餐包。
那边是一个自助结算的机器，只有一个人工结算台在那服务。
这也是英国的PretAManges这个店里面从进去以后，一排的冷柜还有一个热柜，这里面能提供三四块的食品，这是很好的趋势。
这是美国的SAEWAG在旧金山，这个店有点像城市里面的高端超市，这里面也是速食和鲜食并存，左边是即食档口，右边是能够买回家的食材。然后这是Tsador Joes，是德国人控股的一个企业，这个企业，他们说整个的管理都是体检式管理，这个店看着他有大量的服务类的食品。
这是全食，这个店是在西雅图一个比较大的店，这个店它是一个就餐区，有几十个桌子，这种就餐的规模，在国外就是大餐馆了，然后他们的熟食台，统一价格，然后按称重去售卖的。我们跟当地的人聊天，他们说亚马逊自从收购了全食以后，他们价格被清零了，再一个他们提供了更多的服务，包括线上送货物的服务。在顾客里面尤其是年轻顾客里面的口碑是大量提升。这是美国一个小店的业态，这个是亚马逊的无人店。这个店里面也都是大量的即食食品。
我们把美国Food说成service，美国把食品定义成服务了，包括现在跟他们协会发言里面讲到，在美国星巴克增加的食品类，就是我们说的鲜食类的产品，包括大家都在卖啤酒，然后香港大家会更多一点，这是香港的PretA，它里面的所有商品。因为香港大家知道，在香港吃东西可能是全世界最幸福的一个地方了，所有的口味都是最地道的。但是像这样的店是多元化的，它的便利店在香港也是有接近两千个店，包括7-11。
香港的玛莎的店，那个是叫洪福堂，是一个老字号，以前做凉茶和汤类的，它现在也研发了很多的快餐类的食品，在店里面加了吃的，味道还不错。
这是台湾，其实便利店很多了，大家都可以看到很多了，这是7-11的店，这是它的就餐区，可以同时供二三十人就餐饮那边是全联店，对周边小店的影响比较大。
咱们回到这个话题，看了全世界的这么多国家，便利店是个什么东西？我观察周边的朋友、小孩包括我自己的孩子，在想这个问题。便利店它就是解决吃的问题，通过吃这个事，把这吃的事情解决了以后，让我们的顾客的生活更加轻松，我觉得这是便利店我们做的一个核心的事。
第二是便利店应对顾客所谓更年轻的顾客，他们对想要的需求是希望能够垂手可得，他们需要更快，出门就能够买得到，下楼就能够买得到。
再一个便利店需要融入社区，这一点是全世界的趋势。阿尔迪的德国的很多小镇上，如果没有阿尔迪，这个小镇就没法生存下去了，怎么入社区是便利店生存的话题。自己认为在中国的便利店这三个是我们核心的要素。
咱们卖的是两种东西，一个是食材类，一个是食品类，但是实际上我们看得到的是，在今天的这种城市变化的环境下面，其实这个事变成一个事。原来的所谓青年人变成中年人了，像我我这样的当年是青年人，变成中年人了。然后小孩子90后，他们已经开始要不断的步入中年了。而他们不会做饭，他们也不爱做饭，他们希望更多的时间看看电影，去旅游，他们不希望去洗菜，不希望去切肉。我认为这个趋势是真正面对的一个大的趋势。
而从国外，从日本、英国、美国看完以后，这种业态的变化是我们看得到的是，对这一代的年轻人，我们在城市里面有一个什么样的业态能够应对他们，是我们今天真正要探讨的话题。我们看看在国外的情况，餐饮店、生鲜店其实是一个大的工作。
看看中国的情况，最难的就是全世界最难伺候的舌尖，一个记录间舌尖上的中国，包括看新港、台湾，这么小的一个市场，但是也要看到，大量的小吃店在马路上依然在分布，所以这是我们面对的第一个挑战。在美国一个餐包解决问题了，在日本一碗热汤就解决问题了。但是中国不行。
第二是中国可能是全世界没有一个国家像中国这样，面对这么复杂的城市的发展进度，比如北京这样的城市，从国贸往南再走十公里，完全就是另外一个世界。往东再走十公里又是一个世界。然后我们从北京来到昆明，这两个不同城市的发展，决定了各种各样城市的状态，商业成本都会不一样。
再一个我们饮食的特征，咱们今天吃早餐天谈都是米线，在北京油条、豆浆，饮食的特征还有很大变化。
第三个就是居民的居住的状态，到底是街区还是社区还是小区，都不一样。咱们再看看欧洲，他们叫街区的更多一些，小镇上叫做社区更多一些。在咱们中国就不一样了，在老城区里面可能有街区，然后在城市的叫做近郊地带是小区状态。小区是所谓的单位，也就是北京的大院比较多，会形成一个相互融洽的社区。而北京的小镇还不能称之为社区。这种对我们的店带来很大要考虑的地方。
第四个要做中国的X世代和Y世代，他们部分重叠了，什么是X世代？这个话题有一点争议，就是美国战后的婴儿潮的那一代，这一代人有很大一个特点，第一个人口数很多，第二个，他们出生以后很富足的一代，他们没有想过饿肚子的一代。类似现在90后这一代，80后也接近。
而Y世代加迁徙的一代，这一代是拿着电脑上着网长大的，我的儿子是00后，我们中国是X一代和Y一代已经部分重叠了。所以这个特征也是我们面临的一个巨大挑战。
下一个叫做被忽视的黄金60后，这个话题我是最近一连才开始关注的，我因为当时几个同事，发现他们当外公了或者当爷爷了，他们还在跟我们天天喝酒。这个人群在京东上，一年要买五六万块钱的东西，他自己也逛超市，但是他对网上的消费一点也不陌生。这一代很有钱，就是这说一代的人在他们上班的时候，他们基本上就是已经伴随共和国的改革开放，他们是80年开始上班的这一代，而他们这一代人是带动了中国的很多高端的消费的这一代人。而他们一旦在退休以后，他们也大量的闲暇时间还有大量富裕的资金，他们这一代人，我们练就了一个最大的机会。
最后一个是对互联网的影响，咱们中国做零售是没法忽视的因素。所有的成本结构都被他们重新定义了一遍。所以说是我们面对的一个挑战。
讲了这么多，好的地方，我们的核心战略就是这么一条，我们叫作多店型覆盖的区域密集渗透的战略，就是看到我们看到的，基本上是所有的在国外的大型的零售集团，他们其实都是占据一个核心的市场，然后在区域之内向上游渗透，这是我看到一个基本面。我们也是向这个方向去做我们的整个战略的建设。我们日本买一瓶可乐，跟你吃一个三明治的价格，基本上差不多。咱们中国买一瓶可乐，你要吃一个三明治得八九块钱。是因为他们高度的产业的渗透，达到他们这种高效，来为顾客提供更好的服务。
第二个叫做区域集约的供应链的后台，我们叫区域供应链一个体系的建设，得有强度。
第三个同城用户的整地运营。所以我们把店型成叫做绿标店、红标店，还有无人、自助门店的技术的辅助。这是红标店的升级店，跟我们看到的7-11、全家差别不太大，基本毛利率在30多一些，33左右。饭鲜食比例在39，有的高一点的店做到40几，这个店是我实际店的数字。
我们在做一个餐饮店的探索，这个店目前还不太成熟，目标是45的毛利，目前这个店面积要小一些，我是希望能到70左右，目前定义的是80平米，主要应对北京高房租的情况。中国人的胃应该什么组合，日本可以靠一个饭团加一个热的汤。然后怎么标准化。
重点是我们所谓的便利店，楼下生鲜，这是蔡书记去参观我们这个店，这个店是大家看到，增加了生鲜蔬菜，其实蔬菜我们做了有两年了，以前我们是一直想强调标准化，从工厂，从加工中心给它按标品送过来到门店，顾客接受度确实不太高。我们去年引入了线上业务，我们引入了天猫、美团的到家业务，这一块销售还凑合，但是我认为这个方式还是不对，因为顾客不这么考虑问题。我们其实在去年底今年初做了一个大胆的尝试，在店里面把生鲜水果全部打散。同时我们把到店的菜或者加工中心的菜，做一部分的包装放在风柜里面，等待下班的上班族来买。
最旁边的这个店三明治陈列很丰满，一天能卖十几二十个，这种鲜食产品及
这个店的标品的蔬菜，店里面每天都有小幸福，倡导生活的理念，包括早餐等等。我们这边的早餐其实面包类卖得非常好。面包在改造完了以后能卖一千块钱。这个量基本上能达到北京的7-11面包的销售量。
这个店里面我们的照片，我们做的一些制品，我们一直在做，我们对选品要求挺高的，只不过对于规模的要求，我们也没有做特别的强调。这一次在做早市，一个老人就觉得也这种诉求，每天菜先到店，先让第一波老人买，他们挑完一遍以后，差不多九点半以后再开始进行二次包装，价格其实挺便宜的。
这是我们的现场营销，这个店有一个好处，他的顾客群偏年轻，大概是四五十岁的年纪是一个重点的客群。我们从去年就开始了做线上的活动，包括建群。我们建了这个群很活跃，两天不看就有四五百条了。然后促销发布，然后客服投诉，他们开始怕顾客投诉不好看，我说顾客有一个地方都素你们是你们的幸运，咱们想办法解决就完了。然后包括做早市，线上的菜票，让老人们学着在手机上抢菜票，到早市的时候来买菜，这一个店其实很不错，很活跃的。
一个小时，我们能够卖两条三文鱼，现切，大概预定的有差不多一半，然后现售的有一半，有的人专门要鱼头，有的专门以要鱼刺什么都有。
再一个我们就尝试这个方式，还是尝试产地到门店的销售，就是预定加现售。我们大概连续做了一个月的桃的品，每一个月用的都不一样。预定完了以后，从早上采摘然后基本上是中午到店，顾客下午就来选，有一部分顾客在周末的时候，大概两点卖完就完事，这个目前我们觉得效果还是蛮好的。
我们进行服务的探索，像年轻人吃东西，他们喜欢买点串回去吃，我们给他从工厂里面配过来，店里面做一个展示，包括在料里肉也在尝试，卖得不太好，这个大家尝试一下，我们还在慢慢摸索。
这个数据给大家看一下，全是真实数据。我们叫A型店，其实是老店改造，那个店以前其实挺好的一个店，因为他在新听地批发市场旁边，里面有很多打工人在这里租住的子，以天能卖一万多块钱。但是被拆掉以后，这个店剩八九千，我们把这个店改了。这个店条件艰苦一点，面积不太够，净营业面积是110平方，基本上也能够初步满足我们的需求。它直接辐射的顾客群是1500户的居民，马路比较换，过马路还挺难的，马路对面有一个大学，虽然再夜间销售不错，但是白天主要是后面的居民。改造完了以后，销售从八九千到两万，最高的时候两万三四，客流从559到1000出头，刻单价从16变到20。生占比以前没有，现在占到36。这个店属于献计再大一点，生鲜占比还可以更高。我们叫做吃，就是以生鲜加上饭鲜食，这里面重点其实是水果类，占到生鲜差不多一半的销售。改造完了以后，我们都在看这个在坪效，不能说，我们7万块钱这个店，目前这个定暂时没做到家业务，因为这个店太忙了，顾不过来。目前微信群里面的订单转化率大概是4-8%。
这是B型店，这个店销售8000多块钱，周末大概1万多一点，平时在六七千。这个店是个封闭小区，总共就500多户人，北京属于中高端，中端往上的小区。这个小区因为它周边的配套服务不太够，但是大超市是有的，过了马路就是欧尚，往南还有一个店，这个店不是竞争，而是这边配套，这个店我们做了结果很有意思，但是这个店80平方，我们还在尝试把收银台给去掉了，改成人工加自助收银的方式，夜间就把它做成无人店，顾客九点半还在买东西，但是我们的员工下班有点困难了，晚上又没人来，所以我们晚上就把它改成了一个无人店。这边的销售能做到八千到，生鲜做到21%，生鲜占到32%。会员覆盖率90%，会员的到店频次1.3次，然后这个店的线上活跃度非常高，有的时候下单，有的时候投诉什么都有。周末做一个菜市场，是拉连蔬菜、水果过来卖，或者做三文鱼小集市，能卖三四千块钱。
红标绿标改了以后的变化，上面这个图是原来红标店的分布，下面是另外一个红标店的分布，所以用了技术对人脸识别。这里有几个变化，第一个是客户明显的增加了，这是第一个。第二个是中年以上顾客，看到分布占比，绿色的部分指的是31-45的顾客，最边上29的部分指的是16到30岁的顾客，这林个其实是我们传统便利店的核心顾客群。变化完了情况，30-45的人群是42%，绿标店里面占到了32，但是增加了46-60。60岁以上的老年顾客，有个统计的结果，大概是8%。我们另外几个店都不到8%，大概4%左右。我们认为他们还是到菜市场买菜。
这是我们整个销售的对比，给大家简单分享一下。这个店即食类商品总体的销售是上升的，它降低主要是关东煮，部分的包子类少了一点。但是总体这个品类的销售还是上升的。日配比例上升的还是挺大的，家庭的中年妇女涨了一倍多，而且熟食上升很高。面包的速度升了一倍，这个面包能够做到一千块钱。
这个蔬菜大概一千块钱，一千斤菜，这是很小的量。但是每天得十几筐菜，我们改变了对中年女性的体验，她们对我们的店有所期待了。然后肉蛋占了10%几。水果是一个很出色，大概夏天能买六七千块钱的水果，这个季节也是卖到四千多的水果。
线上流量的应对，这个店因为线上我们更多是属于到店业务而不到家业务，我们在别的店是线上占比其实挺高的。
刚才讲到了严厉店本来已经够复杂了，要关东煮，要蒸包子。但是现在加了生鲜、水果、蔬菜，更复杂了，怎么办？其实这也是我们一直做的事，想办法把复杂问题简化。大家知道我们在技术上的投入其实挺大的，包括我们新的投资者，他们在技术上有比较强的实力的合作伙伴。我们做了很多东西。一个叫Xbrain，尽量把前场高度数字化，库存情况、货架状态能有一个比较快的监控。然后后台和前台进行监控和运营。比如包子3点钟已经售謦了，这个可能是明天要注意的，有的店老是订三文鱼，其实卖的不多，每天都损耗。晚上不上班，清的就清掉了。像这种我们都是通过后台监控，随时监察。
再一个我们把订货业务做简化，目前不是太好，但是常温类做的是比较好的。我们还在到处学习。生鲜的定货怎么做，我们希望软件来辅助帮助这件事。后台其做诊断，到底一个月下来，到底这个店的销售品类的智能表现怎么样。
再一个对他的客流动线的变化。这是大概整个运营的场景。我们门店会配一个移动端，随时能收到，看一下这个东西该打折了，或者这个东西没上架。它如果想确认库存，当时拿下，回回来比如像促销，当时就能生效。这是做的比较多的运营。这样的话我们的前台或者一个小店，现在是2+N，就是早一班晚以半，然后请了小时工帮他上菜、打扫卫生。这个店订货只要20分钟就能完成，简化了运营。
回到最后，我们叫吃的乐章，其实可以是一个吃变化。我们就想我们想去能不能做这么一个以客户为中心，然后应对顾客的生活，想办法尽全力的满足。至于说标准化也好，什么也好，我认为是以后的事。实际在中国的我们叫后发优势，他们有的人说了，咱们中国叫做食品方面、科技很落后，其实我认为不是的，这种科技的引进，只要需求在的时候，很快就能够弥补回来。广东的食品工厂，其实我们引进了很多高端设备，是顾客没有需求，我们未来这个东西是中国的后发优势。这些优势我们都能够去逐渐的解决我们的复杂问题，我们未来都能够逐渐的标准化。包括看到超市发我也经常学习他的门店，他们也增加很多服务内容，方便的内容，便利的内容。我认为这是未来的一大框架。这是全球化的趋势。未来顾客买东西，并不是说像过去采购东西了，他是所用即所得，他是这么一种变化的状态。所以核心就是最后一个，让我们的顾客生活的会轻松。大概这就是今天分享的内容。谢谢大家。
