2015年起，各大促销的流量资源就开始向海外大牌倾斜；2017年，更有多家海外商超相继入驻国内电商平台，中国市场已经成为海外品牌的必争之地。双11之外，黑五、圣诞等扫货海外商品的购物节也都热闹非凡。

如今，2017年已经过去，消费依然在升级。然而消费者已经不再仅仅满足于海外大牌，也希望触及更高性价比的优质品牌，只是淹没在海量大牌中的小而美总是很难被发现。

陶源曾在海外就职于惠普、戴尔等企业。在戴尔成为唯一一个成为北亚区国家经理中国人后，陶源先后担任了美国玩具巨头玩具反斗城日本电商总经理、正大集团电商负责人，目前任麦德龙电商总经理。

作为一个同时熟悉海外电商市场和中国电商游戏规则的电商老炮，他为那些怀揣中国梦的海外品牌支了招。

 【海外匠人的本事】

 网：中国电商市场已经成为海外商超的必争之地，但其引入的小而美品牌似乎越来越多，相对于已经获得市场认知的大牌，这些小而美的竞争优势在哪？

 陶源： 很多欧洲品牌非常具备匠人精神，他们愿意为消费者的需求去做出改变，像早上摊鸡蛋饼的阿婆一样，你可以要求多一点辣多一点甜。产品卖超，他们可以在两天之内昼夜赶工补充一批新品，可以快速将包装调整为中国消费者喜欢的材质，同时保证不改变产品原有的样子。

很多这样的公司是家族企业，老板亲自把握产品制作。他们可以从产品的根源讲出很多故事，比如一位橄榄油品牌老板，他可以告诉你橄榄油和其他油的本质区别，给你讲橄榄油在皇室和平民家里的故事等，会解释为什么要选择“特级初榨”，这样的品牌其营销内容既丰富又独特。

消费者都很聪明，会去琢磨哪些品牌是认真的。当他们发现这个品牌是在和消费者交心，价格只要可接受就行，不用做到极致便宜。这让很多小而美的品牌可以避开无聊的竞争手段，形成新的生态。

 网：这些具备匠人精神的品牌是如何被挖掘的，有什么特殊的运营技巧？

 陶源： 海外商超在招商宣讲会时并不会设置特别严格的门槛，这为小而美品牌提供了机会。这些品牌带着很少的SKU去和大电商平台谈合作，是无法实现的，所以通过入驻商超，再随商超一起进入中国电商市场，往往是最好的选择。而且商超有丰富的零售运营经验，了解商品要如何搭配销售，可以预估出销量，这些都是品牌非常在意的东西。

 网：引入这些品牌，是不是要花很长时间放弃利润，专注塑造品牌认知？

 陶源： 好的产品在后期一定可以盈利，需要在成本端进行供给侧改革。在电商中，一个快件的配送成本可能要30~40元，几乎没人为了100元的牛奶去付30元的运费。跨境模式适合用于试销，而一旦被认定为爆品，则可以入驻电商平台本身的线上超市去进行销售，线上超市量大集约，节约成本，再加上没有线下店的租金优势，必然可以实现盈利。

 网：近几次电商大促中，海外品牌成绩非常好。这是源于平台的商业行为，还是海外商品更优迎合了消费升级？

 陶源： 消费心理是很重要的变化。首先，海外产品尤其是主流品牌，消费者会认为它经过国外监管机构监管，安全性比较高。其次，是换口味心态，爆款针对同一个人群第二年就不再是爆品了。海外商超每年也会吸收大量新客，引入和淘汰商品，不过淘汰不是删除，而是改口味、包装。

什么是消费升级？第一，数量和层级上的升级。原来全家洗脸用同一条毛巾，如今爸爸有油性脸用的毛巾，妈妈比较柔软的毛巾，宝宝有鲜艳颜色的毛巾。第二，由功能性需求转变为附加值需求，比如吃饱之上还必须吃好，甚至可以在社交网络上“显摆”，这都是新的需求。

中国制造业非常发达，但OEM工厂只会生产不会设计，很难在短时间内赶超海外品牌，所以迅速引入满足中国消费者的消费升级要求的海外品牌，既解决了品牌在海外老少边穷荒的悲惨境地，也能快速满足国内消费者的需求。

 【海外商超的底气】

 网：您如何看待海外品牌和国内电商平台之间的关系？

 陶源： 欧洲跟中国零售生态不一样。中国品牌偏向于做大，欧洲品牌更像是高科技“家庭作坊”，可以按照消费者要求、平台标准进行生产。很多小而美的品牌在当地很有名，但在中国却看不到它们，甚至只能看到其仿大企业针对这些品牌做出的仿冒品。

平台是一个市场，是以中国消费者为核心设计出来的生态。品牌要融入，需要改变自己而非消费者。品牌要保留核心竞争力，必须要满足消费升级的心理状态，其它包装、品牌都可以交给专业的人来做。

这一环代运营企业做不到的，海外商超可以做到，如果说电商平台是房东，商超就是二房东。不仅不会注册品牌去替代他们，还可以帮他们完成品牌设计并推向市场。那些SKU很少、复购也不高的小海外品牌，没法在巨大的市场中崭露头角，于是就需要借助商超的流量。

 网：进入中国电商市场的海外商超这么多，品牌应该如何选择？

 陶源： 各家海外商超都会明显感知到各自的服务对象不是同一批人。中国市场正在极速分化，形成细分市场，在这样的情况下“人心”才是最好的壁垒。

“人心”是消费者对自己的认知。消费者会挑选符合对自己心智，能够满足自己欲望的商家来服务自己，一旦认定忠诚度很高。一个商家和消费者的购物习惯重合度50%，另一家是90%，消费者显然会选择后者。就好像如今服装快时尚品牌，每一家的销量都在增加，为什么？因为有的消费者只爱欧美风格，日韩衣服再漂亮都和人家没关系，反之亦然。

 网：很多线下商超在资本上已经和电商平台挂钩了，这是一个好的现象吗？

 陶源： 任何企业对数字化改造没有自己的思路，只期盼一个救世主出现都是不现实的，因为救世主出现的时候也是它们退场的时候。更好的方式是拜师，在合作中相互学习，为彼此提供帮助和价值。

 【智能时代的博弈】

 网：商超在数字化的过程中往往需要电商企业的帮助，在完全开放的状态下，如何保护企业本身的数字资产？

 陶源： 保护之前，先要做到拥有数字资产。信息化、互联网化、人工智能化，这是一个过程，但很多企业连信息化都还没有做到，绝大部分零售商店，每天早上店长还会拿着本子和表格巡店呢。

数字化和互联网化也不一样。一个数字化的例子是智能音箱，它可以识别不同风格、语调的声音甚至是方言，并作出反馈。可现状是，国内一些智能音箱还仅仅是个硬件，当你要求他播放新闻时它连你想要什么新闻都不追问；而国外的某些智能音箱，当你和它说明天约会提醒你带手机，它会祝你明天玩得开心。这种差距好像动车和高铁，有高铁的样子，却缺乏真正的创新。

 网，在数字化的过程中，商超如何发挥原有的线下优势？

 陶源： 目前，线下商超要解决一个最大的问题就是坪效，也就是在数字化和互联网化的过程中解放生产力，如果做到了方向就对了。提升坪效有很多手段，但本质上都可以总结成以下几种：吸引更多顾客、让顾客置店时间更长、单人产出更高、单位面积销量提高。

盒马鲜生是满足以上几点的典型例子，在店内加入餐厅，既增加了顾客的停留时间，又改变了他们的消费定位，因为顾客在吃龙虾的时候不会再和超市比较而是和酒楼比较。他们接下来要解决的问题就是将“热点效应”延续下去，把吃龙虾的人变成卖盒饭的人。

 网：在您看来，智能化和商超所在行业相结合的最佳切入点是什么？

 陶源： 人，零售本来就是人的业务。目前，国内对智能零售的理解还停留在用顾客智能替代店员智能，这其实是自助。事实上，零售本质是服务业，把服务拿走还能够算零售吗？为什么连能识别心情推荐饮料的自动售货机，都没把超市干掉？因为服务。而且自动售货是满足的是小确幸，国内消费还没有到那个阶段。

真正的智能是用更少的生产力去做更大的生意，这个过程要么剥削顾客智能，要么剥削员工智能。比如用智能技术取代大量重复性劳动。机器学习程序可以隔一段时间分析整个供应链效率，告诉你网状结构怎么搭，补货线路怎么合并，电脑比人脑更了解交通信息更容易找到最优线路，那原来负责这块的规划员就不再需要了。供应链以及品类的规划、重复采购等环节也是一样。

中国零售市场一定程度上跳过了数字化，来了个弯道超车直接开始谈及智能了，但其实后患无穷，因为没有数据智能是没法实现的。

 网：未来的零售会是什么样？您对2018年的行业有怎样的判断？

 陶源： 零售的本质把产品和顾客连接起来，零售加供应链才是完整的，而且永远离不开“人货场”。不过，人不止代表消费者，还有商场员工、供应商，货也不止有商品，还有顾客的购买意愿、服务。未来的零售需要将这些因素都变得更加紧密。格局方面，中国市场更容易形成强强联合，出现一个“武林盟主”输出行业标准，主持公道。

2018年是坚守到最后的传统零售也要开始开始考虑转型的一年，是暴风骤雨式大变革前的暂短间歇，快则两年，慢则三五年，零售界将有大事发生，会出现颠覆性创新。