自马云2016年云栖大会提出“新零售”概念后，零售业态发生快速转变，在经过新型便利店、自动售货机几波融资风潮后，资本的风口终于吹到了无人货架，短短3个月时间，被披露获得融资的项目有近30家，累计投资金额近30亿人民币。
近日，记者深度专访了国内“开放式货架第一人”友盒（前零食e家）创始人陈惠鲁。陈惠鲁2016年3月就创办零食e家，2017年7月改名“友盒便利”，今年上半年获得吴世春Pre-A轮融资，7月获得安芙兰资本、贵阳创投、山水投资的数千万A轮融资。
无人货架行业的风口还继续在吹，友盒B轮融资正在进行。我们想探讨的是，作为无人货架的先行者，友盒最初是如何预判无人货架市场和定位自己的？在产品、技术和运营等关键环节上，友盒的核心打法是什么？未来，它的战略布局和想象空间在哪里？
为什么是无人货架？
新零售这阵风是马云带起来的，线上红利枯竭，不管是巨头还是创业公司，都在尝试往线下融合。在这个大背景下，整个零售业的节奏都变得更快，当资本对零售行业研究的越深，就越发现越碎片化、越下沉的渠道，价值越大。
刚开始资本喜欢比较新鲜的概念，最早做无人便利店是仿AmazonGo的demo来做，但做了之后发现不管在用户体验上，还是技术成熟度上，都远没有达到可以批量去铺，甚至说盈利挣钱的地步。
所以，就有了之后的第二波，大家开始研究起机器，因为机器投入更低，适用场景更多，底层技术像RFID等都比较成熟，并没有太高门槛。但机器也有机器的问题，成本降不下来，没法广泛铺设，还是不能实现极致的碎片化渠道利用。
后来一些创新项目开始研究货架，因为货架是属于这几个业态里账最容易算得清的。和之前集中的业态相比，货架这种碎片化的终端形态，最核心的差异就是距离用户足够近。
线下传统零售讲区位、地段、人流等概念，就是因为之前的终端（或者店面点位）覆盖的商圈半径范围比较大，可以依靠人员流动性带来持续店面人员流动性，然后带来流量的，跟电商的逻辑一样。
而懒人经济，就是离用户越近，和用户产生交易的可能性就越大。比如，公司这会儿在开会，想喝一个红牛，楼下可能就有一个711，对用户来说，更可能的是直接就扫码支付，这样会节省时间，而不会为了买瓶红牛要坐电梯下去，这就是离用户近的一个价值。
所以说打通最后一公里，打通最后100米、最后10米，只有用货架这种成本非常低的终端形式，才能获得足够多的量，离用户足够近，这也是为什么资本觉得无人货架有价值的地方。
如何迈出无人货架的第一步？
1）从“体制”出来的候风者
陈惠鲁自北大毕业后，就进入到了体制从事管理咨询工作，在工作几年后，陈惠鲁发现，国外商业环境包括企业都已经非常成熟稳定，几十年可能都不会有什么大变化，新的架构出来后，也可以套用。而中国的商业环境正在急遽的发生变化，几年一个时代，如果继续待在这种体制下，就可能和国内最真实的商业业态脱节。
2010年离开体制，连续创业七年，陈惠鲁认为自己不属于追风口的那类人。从最早做高校熟食店，卖零食，到最后卖熟食O2O。经过几轮创业沉浮，陈惠鲁向野草新消费坦言几年的经验教训，“在商言商，讲的再怎么高大上，最后还是得回到赚钱的商业模型上，都需要有个好的盈利模式。”
在高校熟食O2O数据不行的情况下，陈惠鲁做了新的尝试，当时觉得货架投入产出这笔账算的不错，关键还有想象空间，就开始了独自摸索。
当时做熟食哈哈镜很有名，它们的做法是在店里摆冷藏柜。陈惠鲁发现他们这种店中店的形式数据运转很好。简单来说，就是向店内投放货架，不用付租金，只需做好围绕货架的配送和供应链，最后的利润和老板分成。这种形式既能铺很大的量，还不受地域限制。
2016年3月零食e家成立，聚焦货架方向，最开始切入的是高校市场，和高校店铺老板合作。
北京有100多所高校，有效高校大概几十所，一个学校合适的点位最多四五个，意味着在北京最多也就铺二三百个这样的点位。这样算下来，其实市场不是很大。于是，零食e家开始往其它场景拓展，试过电影院、社区卖店，以及非连锁的水果店等，但后来发现一个很严重的问题，这些场景都带有零售属性，卖的好的店铺很可能直接自己进货，替代第三方的货架。
到16年7月份，陈惠鲁跟朋友无意中聊到了这个问题，朋友提到他们公司有个零食篮，想吃东西可以随便拿，自觉往另外一个篮子里扔钱就行。
在国外很早就有这种形式，一般是移动支付。琢磨这个事情可以干以后，陈惠鲁没有迟疑，很快就把第一版支付系统开发出来，贴上码，16年8月9日铺了第一个货架，开始做测试。
试运营一定阶段后，陈惠鲁发现货架的市场还可以，货损率低，而且可复制、办公室的体量也非常大。”随后，零食e家团队将焦点转向办公室货架，并开始向细分市场扩展。
2）吴世春的“独特”加持
资本一开始是处于对货架这种模式看不懂、看不上的状态，看懂以后又在犹豫，在早期鲜有胆大的入局者，而吴世春属于那少数的那类人，个人在友盒早期就注入了Pre-A轮融资。
陈惠鲁告诉野草新消费，吴世春当时决定投资友盒，主要是因为三点原因：
一是项目有正向现金流。当时友盒（零食e家）已经运营半年，货架的投入、产出、成本结构、盈利情况、用户留存等都有一些现成的数据，总体盈利情况较好。
二是聚集高价值的线下流量。当时已经有一些广告公司找到友盒，主要因为办公室货架是一个较好的广告入口，流量价值的想象空间大。
第三，整个市场想象空间大。这点可以和单车做比较，一个白领用在休闲食品上的开销肯定要比骑自行车的开销多。无非是他在便利店、售货机还是货架上买。双方计算了能铺多少点位，有多少用户，一个用户的平均客单，其实算下来比单车市场还要大很多。
“单车当时属于行业标杆，发展数据很快，而且基本上资本都认可，货架的市场只要比单车大，就有很大的可玩空间。”
吴世春的进入，对友盒的发展产生了两方面的促进：一是品牌背书，友盒的A轮融资就是由吴推动的；二是资源支持，陈惠鲁透露，他们大概半个月聊一次，日常一周会沟通两三次，梅花帮的那些企业也会在社群进行交流，有合作的地方会互相推进。
事实证明吴世春看东西确实很准，半年左右，每日优鲜、果小美、猩便利等拥有豪华背景的团队纷纷切入无人货架，这也促使更多投资人仔细琢磨这个事能不能做，当分析完财务回收周期、盈利情况之后，资本开始疯狂涌入，整个行业的节奏被急遽加速了。
无人货架的几项关键能力
陈惠鲁认为，做好零售本身还需具备很多能力，除了前端品牌和PR（这是互联网团队擅长的），还包括店面管理（就是货架管理，包括消费运营能力等）、供应链管理、品类管理，这些东西才是决定这场战争胜败的关键。
1）货架管理：版本升级与货损控制
在终端形态上，友盒目前有三种类型：常温货架、冷藏柜和热柜，常温货架是标配，针对企业的规模、需求再配备不同的产品。
我们看到，友盒现在市场上铺的货架大多是1.0版本，相对普通。正在扩展的2.0版本货架，则是由有设计感的模块拼在一起，组合成不同形状，以符合各类公司对货架的外观要求。陈惠鲁表示，因为最近都在忙着铺量，2.0还没有开始系统铺，等到全部覆盖需要到18年年初。
回到这三种终端形态，组合起来则可以拓展SKU，比如一个货架陈列30种SKU，冷柜可能有20多个SKU，里面主要是饮料和乳制品，现在也在铺一些水果。而友盒的终端策略就是基于货架做延展，货架是低成本的切入口，用货架快速占领市场，之后根据用户需求，再逐步做升级。
在解决货架设置后，还有一个很大的问题就是货损。现在无人货架行业竞争激烈，新玩家在跟客户BD的时候，很多会直接承诺承担货损，“你让我进，你们免费吃”，只要说出这句话，这个点位货损一定会很高。在陈惠鲁看来，本质上来讲，无人货架需要和企业用户一起控制货损。
基于一年多的运营经验，友盒在应对货损上，总结了一套自己的打法。
第一步是用户教育，一般是和公司行政沟通，把他变成自己的人，这个不需要额外的成本。“无人货架对于公司是有好处的，换句话说，如果货架撤走了，行政还得琢磨怎么给员工采购零食，对于他们也是一种消耗。其实合作的基础和土壤都是有的，只不过现在恶性竞争导致部分企业过度承诺，行业整体货损率增高”，陈惠鲁表示。
第二步是运营，每次补货的时候要进行盘点，友盒每个配送员都有自己的手持终端，专门供盘点、沟通货损用，而且现场直接出货损单，拿着货损单直接跟公司对接人对，行政为了公司的声誉，有的几十元就给填上了，事后他也会去找，有一些忘记付款的会提醒。
第三步就是安装摄像头，但这需要算一笔帐，在一定周期内，到底是货损率降低的点多还是安装摄像头的成本大。如果前者更多，那现阶段就没有安装摄像头的必要。
最后一步，在没有其他办法的情况下，只能实施撤出，与此同时，这家企业也会进入友盒的黑名单。陈惠鲁表示，友盒正在和芝麻信用谈合作，未来可能对付款的用户有一定的激励措施，利用机制来减少可能产生的货损。
2）供应链管理：第三方合作与前置仓模式
讲完前端的货架形态与管理，能否将货架持续的运转下去，很关键的一环就是后端供应链的管理。友盒的供应链管理主要分为商品供应链和物流供应链两块。在陈惠鲁看来，货架本身是非常大和成体系的业态，它并不是一个附属品，围绕货架本身做供应链，形式上就不是传统的便利店配货形式。
在商品供应链上，友盒主要是和大型的一级批发商或者厂家直接合作，和711一样，在具有一定规模之后，才能很自然的往上游走。在量不大的情况下，硬要做上游，投入的产能会非常高，对现金流形成巨大压力。现阶段，百果园是友盒的水果供应商，在冷链、熟食等其它板块，友盒也在与第三方进行合作。
在物流供应链上，经过一年多的摸索，友盒采取的是两地仓模式，即核心商圈建前置仓（也叫站点），辐射半径5到6公里。因为前置仓面积并不大，地点也多选择在地下室等租金比较便宜的地方，总体支出较小。
3）品类管理：大数据布局与精细化运营
千架千面是很多无人货架项目流行的一种说法，但到底如何实现？这需要大量的数据沉淀。在前期缺乏庞大数据基础的情况下，其实大多还是要靠人工来定义和维护，在这块友盒有自己的窍门，但更多要靠精细化的运营。
在具体做法上，友盒一是将客户分级。分级包括销量、企业常驻人数、行业，作息时间等多个因素，比如说经常加班类的公司就会是无人货架最优质的客户。
第二，给每个用户和商品打上不同品类的标签，这时就要借助算法根据标签来做匹配。比如有的公司属性是男生多，爱加班，都是技术型的，很自然它就会和打有充饥类、方便类标签的SKU做匹配。
分级和标签都做好后，友盒货架都有一个二维码，通过扫码付款，用户的ID信息和购买的品类、金额，就会沉淀到友盒的后台大数据系统。在经过一定的数据积累后，标签动态也会随之改变。
比如说，经过一段时间的消耗后，如果货架上的辣条卖不动，就要根据辣条既往的销售数据来做分析，是因为用户不喜欢吃辣条，还是以前喜欢吃，现在吃腻了？根据辣条的生命周期数据，可以看出它衰减的高低、销售峰值等，从中得出结论。
此后的话，根据这个属性，再把辣条做下架，做上架时就能匹配出合适的SKU。这是大的思路，其实就相当于把两个标签做精准匹配。
不管是货架管理、供应链管理、还是品类管理，落到比较小的颗粒度，都需要强大的数据支撑，也就是依靠机器算法来实现数据运营驱动，提高货架的坪效和流水，而非简单依靠人力，成本大且准确率不高。
货架行业竞争到最后，主要是看坪效和流水，动销、资金周转、毛利空间这些要素都非常重要，就像长跑一样，中后期这些优势就体现出来了。作为货架的早期入局者，友盒在大数据这块早有布局，陈惠鲁坦言，友盒现在的大数据体系能支撑公司快速的铺到两万、三万个货架。而且不是盲目的铺、铺完之后，运营和供应链跟不上。
无人货架的下一站在哪里？
这几个月，资本疯狂涌入，把整个无人货架快速炒热了，所有行业里的玩家都在做迭代升级，或者进行下一轮的资本扩充。
陈惠鲁告诉野草新消费，经过近一年的摸索，友盒也重新进行了战略布局。一是从开始的精耕细作到现在快速的跑马圈地，之前可能一、二、三线城市都要做，现在先吃一线、再吃二线、再吃三线。二是深度聚焦，迅速形成自己的品牌特色、找到自己的定位。“友盒的核心优势是物流和运营，抓住这两个核心，可以支持我们在维护存量市场的同时更快速地去做增量。”
1）打透最后10米封闭消费场景
野草新消费在采访陈惠鲁前，特意搜索友盒的官方公众号，发现“友盒校园”账号依然在运营。友盒的官方数据显示全国已布3000多家，采访中陈惠鲁也坦言，公布的数据只包括办公室场景，校园市场他们也没有放弃。
之前，友盒的校园主要布局在店铺内，市场太小，现在的点位则落到了宿舍，每个宿舍可以申请一个友盒零食盒，北京拥有近百万高校大学生，这个市场的想象空间还是足够大。
陈惠鲁表示，友盒定位就是把最后10米的封闭场景打破，售货机在蓝领市场已经做的很成熟，往后也可以试水这个市场。国内大学生、白领、蓝领，人数加起来有几个亿。友盒今后将把渠道下沉做到最极致，做到离用户最近，然后再一点点做迭代升级。
2）盈利空间的横纵向延伸
商业离不开赚钱，尤其是无人货架领域，盈利水平一直颇受争议，陈惠鲁认为友盒的盈利模式主要有两个维度：一是现有食品的销售；二是围绕货架进行纵向和横向的衍生。
纵向方面，当点位、影响人群基数大的时候，就可以有入场费。像很多互联网品牌找到友盒，谈商品推广合作，在货架上铺他们的商品，打品牌。
再往下也可以做自己的品牌商品，包括OBM（原始品牌生产商）和OEM（定牌生产合作，俗称“贴牌”），这块的利润空间会更大。
横向延伸也包含多个方面。首先，在品类上可以做延展，友盒的定位是最后10米的零售场景，在货架上接入水果、生鲜、便当等非标品延伸收入。
其次，不管是线下货架还是线上别的形式（比如商城），都可以是广告和其他信息的载体，甚至可以从广告再延伸出流量，包括有活动时可以互相导流等。
最后，再往下延伸，当具备前置仓和配送能力时，可以做商城，比如货架服务的企业有50个人，50人可以在节假日拼单时做礼品团购。这就有点像果小美的设想，将现场售卖的有限场景拓展到更多SKU、更高客单价、机动性更强的聚划算线上卖场。
除了上述纵向、横向的延伸，往用户价值去做深度挖掘，也有很大想象的空间。
现在无人货架激战正酣，到中后期能存活的企业可能只有几家，圈子越来越小，几个创始人坐下来，汇总个名单，比如将企业福利情况、办公室环境、员工收入、加班情况等内容整合起来，和求职类公司合作，就是一份非常有价值的数据。
而且，在数据为王的时代，变现的方式还可以衍生很多。不过，这一切设想都建立在两个大前提下：一、点位足够密，用户体量足够大；二、拥有高频、海量、颗粒度极小的精准消费大数据。
无人货架会超越共享单车吗？
野草新消费认为，无人货架和单车的玩法比较像，壁垒也是有的，一开始是市场，谁铺的点位多，占领的市场大，谁就具备先发优势，融资也更容易；中期资本清场，剩下几个比较大的玩家，终端形态和SKU会相对丰富，冷、热链以及标品、非标品并行管理，物流跟进，这就要拼运营，拼大数据；后期就是供应链，能否打通上下游，是否具备OBM和OEM能力，也是决定最后胜败的关键。
从资本角度来看，无人货架和共享单车，两者都是接近用户的新触点，即通过消费记录获取海量用户数据，先成为未来物联网的底层基础设施，继而转向更高层级的服务。但相比单车，无人货架的消费频次更高，野草新消费猜想，这或许是豪华创业团队、巨头和资本都在短期内快速涌入的原因。
共享单车战场的硝烟尚未散去，在资本的加持下，ofo和摩拜瓜分市场，接连被压垮和倒下的企业无数。货架相较单车，资本更加狂热，行业的竞争也更加激烈和多元，在友盒身上，我们或许可以看到一个新零售样本的野心与变迁。
