瑞幸咖啡面世之后，一直以“鲶鱼”身份示众，也屡次与咖啡一哥星巴克发生各种冲突。相当部分舆论认为：瑞幸咖啡乃是星巴克为代表的原咖啡业态的颠覆者，也是咖啡领域新零售的佼佼者。
那么，究竟瑞幸咖啡与星巴克是否构成竞争，且瑞幸咖啡是否就代表先进模式呢？这是我们需要重点探讨的。
从基础数据看：双方线下尚有距离，重点看线上
在认真研读了星巴克多份财报之后，我们发现其具有以下特点：
1.高毛利，低利润
2017财年包含房租成本在内的毛利多在在60%左右，而扣除运营成本之后利润率降到13%左右（中国及亚太地区由于引入大比例授权门店，出现低毛利高利润的局面，分别为57%和23%），在运营成本中，以门店运营成本最高，其中主要是人员成本；
中国及亚太地区2017财年运营情况
2.门店扩张是现金流支出最大出口，且星巴克正在寻找发展平衡点
门店扩张对现金流的要求是众所周知的，2017财年以及2018年第二季度门店扩张带来的设备以及相关不动产占总资产比例均在34%左右，这也很大程度上制约星巴克的下一步发展。
星巴克2017财年资产表
不过星巴克也找到了稳定与扩张的平衡点。
其一，在新兴国家，尤其是中国以及亚太地区，引入大比例的授权门店，降低直营店比例，自2016和2017财年中，直营和授权店的比例由1.14降到1.1，且随着星巴克在中国地区开店速度提升（每年600家），授权店还将有较大提升空间。
在授权模式中，星巴克的收入模型也在进行变化：由以前的咖啡销售，变为向授权方销售原材料，并收取授权费用，这也很大程度上节省了扩张费用；其二，通过原材料账期以及销售储值卡，以流动负债获得现金流，2018年第二季度，仅储值卡负债就达到14.4亿美金，这在很大程度上充盈了现金流。
2017财年分地区门店数量
3.门店进入低增长周期
这也是国内外媒体普遍“唱衰”星巴克的主要原因，2017财年中国及亚太地区同店销售额尚有3%增速，现今该数字已经变为-1%，而2015年该数字曾高达7%。虽然不断开店拉动营收，但门店运营效率并未得到提升，这是星巴克当前的主要困境。
美洲地区和亚太地区的门店同比运营情况
通过以上分析，我们对星巴克如今的局面有了初步认识，那么，作为颠覆者的瑞幸咖啡是否具与星巴克在同一水平呢？
先看规模，今年9月中旬，瑞幸咖啡宣布在故宫箭亭开设第1099家店，从门店发展的速度上看，瑞幸咖啡似乎真的要比星巴克高效（后者未来计划也就是600家每年）。
但在瑞幸咖啡App上看，其大多门店大比例为快取店，即门店面积偏小，更多承载的是线上订单的前置厨房功能，这与将线下门店定位为社交场所的星巴克在理念上是有明显区别的。
图自瑞幸咖啡App，除装修中最大量当为快取店
由于星巴克门店已经出现逆增长，这也意味着咖啡馆行业的线下增量也大多不可能回到高位数增长时期。且在现阶段，从线下规模上看，瑞幸咖啡和星巴克尚不完全在同一量级：星巴克无论从门店数量，面积以及进驻城市看(星巴克已经将进入三四线城市作为重点，瑞幸咖啡尚集中在一线)是远超瑞幸咖啡的。
线下规模差距较大，我们重点看线上。
瑞幸咖啡能从线上超车么？
如前文所言，瑞幸咖啡希望将线上作为超车的主要渠道，那么，果真有这个机会么？
包含店租星巴克中国及亚太地区毛利为57%左右，考虑到星巴克已经具有规模效应，其对原材料采购的议价权，加之门店规模等因素，这样的毛利水平已经是行业当前的高水准了。
以星巴克作为参考，结合瑞幸咖啡当前的运营状况以及低价政策，我们认为其单杯毛利不可能超过50%，即便以50%计算，在买二赠一促销中，定价为24元的瑞幸拿铁单杯毛利仅为1块多，若算上配送相关支持，最多可以持平。
这也意味着，瑞幸咖啡在现阶段应该属于平价甚至卖一杯亏一杯的态势。而价格为28元单杯的星巴克拿铁，则尚有16元的毛利之多。
这与《财新周刊》之前结论几乎一致：
WBC世界咖啡师大赛国际评委魏凌鹏认为，烘焙好的豆子1公斤价格在100元至200元，1公斤豆子可以做20杯咖啡，一盒15元的鲜牛奶大概能做三到四杯牛奶咖啡，以此推算，一杯咖啡的原材料成本在10元左右（加上房租平摊，与我们分析结论大致统一）。
那么，业内认为瑞幸咖啡是通过营销降低获客成本，单杯咖啡本质上是低价购买用户的介质，这果真如此么？
在注册瑞幸咖啡之后，账号中便有“新人免费券”，与买二赠一和买五赠五等政策结合，仅在App端，瑞幸咖啡单用户的成本已经接近40元，此前极光数据披露瑞幸咖啡日活用户达到了14万，结合数亿的营销费用，瑞幸咖啡的获客成本并未想象中低。
在我们观察中，星巴克凭借较强的品牌溢价能力鲜有市场广告投放，似乎显得保守，但在财务表现上，星巴克很大可能是优于瑞幸咖啡的。
对于当前的瑞幸咖啡，其虽然通过强营销获得了较快的增量，但始终难以解决两个问题：
1.低利润甚至负利润之下如何盈利，现阶段的高速增长是以牺牲毛利换来的，其后若放弃价格补贴是否能保持同等速度仍是对瑞幸咖啡的重大考验；
2.线下运营的高成本一直伴随着星巴克，这个瑞幸咖啡似乎很难规避，此外线下运营的人才储备也是重要制约因素。
虽然线上增速迅猛，但线上超车的难度仍然很大。
瑞幸咖啡发展的几个方向
在开篇我们归纳了星巴克在高增长中找到了授权店以及发行储值卡通过流动负债来提高资金利用率的手段，这对于瑞幸咖啡是有一定参考价值的。
其一，瑞幸咖啡现阶段仍然以自营为主，这在品控为先的发展初期是必需手段，但若其能够通过前期发展，找出模式输出的道路（如盒马鲜生）。
这不仅有利于节省开店成本，跟有利于以规模优势提高供应商的议价权，即，延长付款周期和压低成本，提高单毛利。
虽然瑞幸咖啡方面并未对此有过相关言论，但行业中无论是星巴克还是Costa都已经选择了此模式，我们也乐见瑞幸方面做出调整，但这对于品控要求极高，对瑞幸咖啡也是极大考验。
其二，在流动负债方面，瑞幸方面显然将重点放在了企业客户中，这一方面由于咖啡在办公室中有天然需求，另一方面也是神州租车团队的基因使然，虽然瑞幸并未披露详细运营数据，但此方向的正确性是毋庸置疑的，但有一点可以预见，随着运营规模上升：强化C端发储值卡将会是必要工作，这也与神州专车运营思路保持一致。
其三，涨价和营销成本之间做好平衡。虽然瑞幸认为此后会将食品类作为重点品类发展，提高毛利，但星巴克的经验证明，食品份额大规模提高尚需要相当长时间，考虑到现在瑞幸投入巨额广告费用，且产品低价，这犹如移动出行中的价格战，但市场终究是要盈利的。
届时，瑞幸是要考虑在涨价和营销中寻找平衡点，换句话说，瑞幸是要做好一旦营销下降，是否还能保持增速的准备。
我们更倾向于认为买赠这种行为的不可持续性。
无论是何等模式，若我们只看表面营销而忽略商业本质势必难以真正客观对待企业和行业，在当今咖啡行业中，星巴克虽然面临增速变缓问题，也进行了业务调整（与阿里进行外卖合作）。
但有几点我们是要肯定的：1.星巴克对线下运营的经验，这是不能否认的，尤其在供应链和门店效率运营上；2.几乎无市场投放保持的品牌溢价，相对于投入高额营销的对手来说是省了一大笔钱。
这是星巴克众多挑战者必须要面临的现实，挑战一哥也绝非说说大话那么简单。
