Costco是什么？如果你是或者曾是小米的发烧友，那么想必你对它应该不会陌生。我已经记不清雷军在多少次演讲中曾提到他，但可以确信的是，是它让雷军有了“发烧”的灵感并笃定“饥饿营销”。而且，Costco的粉丝不止雷军一个，巴菲特、查理·芒格、傅盛等等，甚至布拉德·皮特都为它疯狂。

言归正传，Costco是全美第二大零售商（仅次于walmart）以及第一大连锁会员制仓储式量贩店，在全球41个国家和地区拥有600多家卖场，年销售额超过970亿美元。而且Costco还进入了《财富》杂志全球最受赞赏50家全明星公司名单，排名第16位，目前还在专业零售商门类中居于榜首位置。

你可以简单的理解为大型商超，但它可不是商超那么简单，除了一般超市贩卖的各种日常生活用品外，Costco的许多分店还设置轮胎维修服务、药局、眼科诊所、照片冲洗服务、加油站、烘焙屋等，甚至还有自有品牌Kirkland，目测今年Costco还要自建养鸡场…简直就是一个开了挂的超市！

为什么Costco如此牛逼？立足电商，Costco让人思考之处似乎更多，最近几年来效仿者也是不断。但让我万万没想到的是，这几年学Costco模式的电商都横死了。为什么？

 一、“价格警察”的陷阱

这家超市以“特别会赔钱”闻名。Brad Stone所著的亚马逊发展史传记《万货商店：杰夫·贝佐斯和亚马逊时代》中还曾提到，2001年与Costco老板Sinegal有过一次会面，这次会面直接影响了Jeff Bezos的持续关注点，之后亚马逊将注意力倾注在了客户忠诚度以及低廉价格上。那么，Costco的价格究竟有多低才能影响到亚马逊呢？

 曾有一个段子：

星巴克曾经因咖啡豆减价却未向Costco提供折扣的问题，导致Costco威胁说要将星巴克的所有咖啡产品从商店下架。后来星巴克董事长Howard Schultz致电Sinegal并质问其：“你以为你是谁？价格警察吗？”结果Sinegal回答说：“是的。”

一般超市的毛利率会在15%~25%，而Costco的平均的毛利率只有7%，商品一旦高过14%毛利就必须汇报CEO，再经董事会批准，如果商品在别的地方定的价格比在Costco的还低就会下架。这价格低的够壮烈吧？

可能你会说，这不就是“烧钱”赚人气嘛，谁不会啊。但实际上，Costco在美国只用了短短20年就直逼沃尔玛，成行业第二。为什么？

很多电商一开始就掉进了“价格警察”的陷阱里，大家都认为互联网去中间环节，能够重构传统行业分销商高昂的利润。然而现实情况是，在食材领域，如粮油米面、调料等品类，电商的毛利率只有3%到5%，蔬菜水果的毛利比较高，但是由于时效性太强，物流仓储都是难题。

而Costco从最开始就不是在烧钱，而是在省钱。“Costco的目标一直是提升销售业绩、削减长期成本，藉此让会员享受到实惠”。Costco首席财务官Richard Galanti说，“我们的经验法则是，将省下来成本的80%-90%返还给消费者。”

Costco“warehouse whole sale（仓储式大宗销售）”的商业模式，再配合其强大的采购体系、精选SKU、会员店模式对商品管理能力、开发研究能力，以及跟厂商合作共同开发自有品牌产品的能力等。使Costco的库存周转天数惊人的快，跟京东差不多。如此往复，让Costco达到了一个令人无条件信服的品牌和绝对严格的品控，从而实现“省钱”的目的。

沃尔玛也同理，它之所以有今天的效率也不是在它成为世界零售老大才开始有，它的单位成本从它第一天开始就控制的很好。它深刻明白，EDLP不仅仅是一个低价策略，更重要的是一种零售经营理念。

而互联网创业公司则天天画大饼，明天会挣钱。张口闭嘴《长尾理论》中的“免费”的商业模式——“既可以统摄未来的市场，又可以挤垮当前的市场”。想借此最终击中“上帝”的心智，但说实话，电商今天挣不了钱，明天也一样。因为“免费”和“烧钱”是两回事。

 二、会员：挣钱的另一种方式

前天猫创始总经理、现特购社CEO黄若早年说：“当所有人都在强调要服务好顾客时，但只有0.1%的零售公司能很清醒地说：什么人不是我的顾客。其实回答什么人不是你的顾客比什么都重要。”而Costco从一开始就很清楚自己所要服务的人群——3亿美国人中的5000万中产阶级。

事实证明，会员费的增长直接影响了Costco的净利润增长：近五年来，净利润同比增长几乎都维持在10%以上；对比沃尔玛，在过去的十年时间里，沃尔玛净利润的平均增长率为3%，Costco则是达到9%。而且Costco的会员费以每年2亿的增长水平在增长，据Costco 2015年的财报显示，商品销售亏损了1.6亿美元，会员费收入25亿。Costco股价也在2015年12月8日达到历史顶点168.87美元，涨幅高达322%…

这种“羊毛出在猪身上的商业模式”，用互联网的解释，就是“粉丝经济”。但为什么之前借鉴“会员制”的亚马逊、Jet.com、天猫以及特购社都不能活的很好？

黄若曾在接受采访时分析：“会员制这种模式在中国市场尚没有到达合适的时机——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，消费者才基本具备会员制消费的能力。”这似乎也是Costco一直以来没有进入中国的原因。

至于jet.com正式推出不到3个月就凭借其“会员模式”正式扩大为美国网络第4大电子商务，势如破竹。据统计，Jet和Amazon的共同商品中，Jet的定价比Amazon便宜的几率高达94%。Jet当时的愿景是到2020年，拥有1500万付费会员，仅会员费收入就将达到7.5亿美元。

然而3个月后官方称，“为了吸引更多会员加入平台而取消会员年费50美元的制度”。但不得不让人思考真正的原因，或许是因为仅打价格牌仍是无法撬动整个电商产业链的。不能忽略的是，Jet.com在运作初期，由支付、物流、金融衍生品等一系列服务的问题，导致烧掉几百万美元，仍不能达到理想中的用户水平。而Jet.com需要千万会员左右规模，才有可能弥补低价的利润差。日前有外媒报道称，jet.com正在就出售事宜与沃尔玛商谈，交易金额为30亿美元。

看来又是一个死循环。毕竟Costco会员制的核心竞争力是“服务”，而服务不仅是低价。O2O同理。

 三、症结——服务

Costco的选址策略、产品把控、不做广告、不急于拓展等等的第一考虑的都是围绕一个词——“服务”。

以Costco 2001年-2003年的战略转变为例，2001年-2002年Costco在全球新开了61家门店，其中72%的店开在未开辟过的市场里。但Sinegal随后发现市场还远远没有饱和。为了巩固已开辟的市场，2003年Costco的投资更多地集中在已开辟的市场上，巩固已取得的成绩，防止对手的侵入。

“这种方式保证了Costco的财务状况一直都很好。这是一种充填战略，能使已开辟的市场内的物流更加合理，通过改进老店的一些不足获得更高的顾客满意度，而且投资回报率更高。”Sinegal说，“如果管理层愿意的话，Costco能进入50个国家。但是我们不能把我们的管理抛在后头。”

只卖4000个SKU也是同样的道理。低SKU为的是精选商品，精细管理，控制生产与物流的整个过程。带来的一个直接的正面效果就是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，几乎等同于京东。库存周期的压缩也带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。

基于Costco的优质服务，它每年销售超过10亿美元的葡萄酒，是美国最大的优质葡萄酒销售商，也是全球最大型的高端法国葡萄酒进口商。还成为了全美第二大汽车经销商，去年卖出46.5万量汽车，等等。

正如雷军在演讲中所说：“他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种‘信仰’”。这与苹果“直接的商业是最好的商业”如出一辙。Costco这么多年所向披靡的最重要原因就是抓住了其存在的本质：商品做到极好，价格做到极低，服务做到超预期。

但是这些年学Costco模式的电商都做到了吗？