绩效管理在企业管理中是一个老生常谈的话题，也是企业管理应用实务的难题。经常有企业管理者咨询，我们的绩效管理已经很好了，按照培训老师的要求，该做的我们都做了，但是管理者普遍感觉“增加了管理者的工作量”，对企业管理的实际没有太多帮助。

太多的将绩效管理工作当成政治任务，强求关键节点的控制，事情必须要做，至于做到什么程度就不必说了。以前，经常接到客户绩效管理方面的咨询需求，通常会以如此口吻——“我们老板要求必须推进绩效管理工作”，通常这也是对人力资源的考核指标。这种迷失掉“目标”的绩效管理，沦落为“机械论”的重复运作，也就不可避免。

好在，很多企业家已经通过不断的实践总结，意识到了绩效管理有效性的重要。尤其在后经济危机时代，欧美市场疲软，人口红利消失，原材料成本不断攀升，产品毛利持续下降，企业业绩与竞争实力持续下降，绩效管理在企业管理中的地位日益提升。

“二次创业”，管理变革与创新，这些需求的提出，从影子里都能够看到对绩效管理有效性的渴求，这本身也是一中创新。绩效管理工作的有效性已经显化成很多企业管理者的迫切需求。

秉承一种朴素的思维：关注什么，说明了我们在这个方面实践中较弱。那么，我们应该如何思考，才能够提升绩效管理的有效性呢？影响绩效管理有效性的内容较多，进行系统的归纳与总结，大致可以分成七个方面：目的、对象、工具、周期、组织、内容和流程、绩效结果应用。

一、目的决定结果

目的，即企业在开展绩效管理工作中所持“心法”。在管理咨询的过程中，很多企业的绩效管理目的就是为了薪酬的分配，这就从绩效管理的方案设计阶段引导被考核者（广大员工）一种抵制，引发考核者与被考核者在一定程度上的对立，这些企业通常在绩效管理方面都很难获得较大的成功。

通常来讲，绩效管理的目的有如下几种：其一，作为提升被考核员工能力的一种手段；其二，实现经营绩效的压力传递；其三，强化上下级之间的有效沟通并达成共识。

如果作为能力提升手段，那就不仅仅是关注最终的成果，要合理疏导被考核者的抵制态度，而且还要关注过程中的方法论，以及不同过程阶段或活动的标准，这也就是“见微知著”；如果作为经营绩效的压力传递，那就需要十分关注组织绩效与人员绩效的衔接，否则就很难形成绩效管理的合力，在这过程目标就不如结果目标来的实在，同时要审慎的选择过程目标与标准，以规避出现导向失误；如果作为有效沟通手段，则是为上下级创造关于绩效的沟通机会，开诚布公，清晰的绩效标准则是沟通重点，实际上这也规避了员工依托猜测上级意图而导致绩效的偏差。

二、对象承接目的

对象承接目的，则是由绩效管理目的决定了考核对象的覆盖范围。一直有一种争议：子集团的经营班子是否要进行态度与能力的绩效评估？其实这种争议并不存在，目的不同，如果是作为经营业绩的压力传递，态度与能力的评估并非十分重要，属于可有可无的范围，而如果作为能力提升手段，态度与能力的评估则十分重要。

在管理的实践中，诸多企业在导入绩效管理时，涉及到很多影响因素，通常会分层或分块实施。这种分步实施方式，如果目标是能力提升和沟通手段，通常情况下，对于绩效管理的运行影响并不十分大，但若是作为压力传递出现时，将会在很大程度上影响企业绩效管理推进的信心。

即，如果作为压力传递机制存在时，绩效管理与组织绩效的协同以及绩效管理本身的全面性就是十分重要的关键。也只有这样，才会将组织绩效与员工绩效打通，不至于引发因为系统问题导致的员工心里对绩效管理的抵制。

三、周期取决于对象

我们知道：绩效评估的频率越高，其激励效果越明显，其管理成本也就越高。那么绩效管理的周期是否越短越好呢？答案当然不是，也不是周期越长约好，虽然成本有所节约。

绩效管理的周期取决于被考核对象的工作特点。某商业企业，绩效管理周期为一年，这种周期的设置对门店经理等岗位来讲问题不是特别大，但是对售货员呢？很多售货员在企业内的任职时间都不超过一年，其绩效管理周期对于售货员群体来讲，明显缺乏激励效用。

四、工具关注边界

当今，绩效管理最大的乱象是什么？工具漫天飞！从目标承包责任制到目标管理，从KPI到PBC，从BSC到EVA，从“德能勤绩廉”到360度再到270度，工具层出不穷，很多企业都将绩效管理的无效归因为工具导致，因此频繁更换工具，但总也达不到理想的效果。

绩效管理工具从适用对象上分，主要有三类：组织或团队绩效工具，员工个人绩效工具，以及干部选拔工具。当然，在三类工具内部，不同的工具也有不同的关注或侧重点。工具不在于好坏，而在于适用。秦商鞅变法，并没有我们现今的诸多工具，而仅仅是“耕战立法”，并明晰了“耕”与“战”的授爵标准，其实际效用大家有目共睹，这也不妨成为最好的“战时”绩效工具。

工具没有优劣，只有适用边界。事实证明，BSC作为战略解码工具和组织绩效工具，相当有效，但是如果一个企业还处于“求生存”的阶段，企业采用BSC就有待商榷了，企业目前仍在想办法“活下去”的阶段，并非没有战略观念，实在是无法顾及“活的更好”这个问题。360绩效评估相当好，能够体现大范围对于某被考核者的绩效认知，具有群体参与的优点，但是在一个“部门墙”严重的企业，企业运作的规范化程度本身就低，这种评估，要么是深化部门间矛盾，要么就是浮于表层，难以有实际的效果与效用，但如果用于干部民意调查，用人所长，其效果与效用就比较明显。