任务控制必须成为管理者的一种工具：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。某种程度上，工作设计这种工具是静态的。然而，它也有动态的部分，我称之为任务控制。

有时候，人们会提出这样一个问题：工作设计和任务控制是不是两种不同的工具？我比较喜欢把它们合在一起，因为一个好的工作设计是正确的任务控制的前提；反之亦然，没有工作，也就没有任务控制。现代组织实际上对任务控制了解不多。这是公司执行力弱的主要原因之一。这也是导致工作无效、忽视人力资源或人力资源配置错误的主要原因之一。通常，我们并不缺乏效率，但缺乏的是效能。德鲁克可能是在《管理的实践》一书首次进行这样的界定：效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。

笔者认为，对于很多人来说，这种界定似乎是很有意思的文字游戏，并且当我们将它应用于讲座中时，可以肯定（尽管这句话已经变成一种老生常谈）这是一个笑料，听众们会哈哈大笑，至少会微笑。然而，它的含义当然要远比这个丰富得多。这不是文字游戏，而是真正的不同，这种不同就像成功与失败、投入和产出、工作和成果、正确与错误之间的差别一样重要。

有些事可以用100%的效率完成，但如果做的是错误的事情，就会100%的没有效果。用20%的效率做正确的事情，往往比用100%的效率做错误的事更有成效。这很明显，坦率地讲，甚至有点平淡无奇。然而，它非常重要，而且必须确保组织中的所有成员完全理解这个道理。所以，必须不厌其烦地宣扬这个道理。然而，遗憾的是，这种宣扬并不够。人们听一听、点点头，然后就把它忘掉了。所以，必须使用任务控制这种工具，或者换句话说，任务控制必须成为管理者的一种工具。在这方面，必须了解两点：首先，了解工作和任务的区别；其次，对人员配置进行主动控制。

工作和任务之间的区别：任务就是在未来一段时间必须首先完成的工作内容。从组织的视角来说，一份工作往往是一系列任务的集合。在某一个时点，员工可以认为：自己将无限期地执行这些任务（直到工作有所调整为止）。但是，这些任务并没有任何优先排序。我们没有办法进行一般性的优先排序，只能根据当前具体的情况来设定。更多HR诀窍请关注徐州人才网 。

这样做的结果就是，全世界范围内相似岗位的工作描述几乎都是相同的。德国制造业中的一位销售经理的工作在本质上与日本的、美国的或意大利的同行都是相同的。并且，如果俄国人想提高自身经济水平的话，也必须用同样的方式来进行工作设计。也许它们在细节上会有所不同，但在本质上是一样的。

大多数工作不仅在全球范围内都是相似的，而且在不同行业间也有相似之处。保险企业的IT经理的工作与银行、贸易公司或制造业的IT经理不会有很大不同。甚至在非营利组织、公共管理部门、联合国、红十字会和慈善团体中，同样的工作都存在很多相似点。例如，它们的人事工作和财务工作就有很多相似之处，但会计工作不是这样，因为它在不同行业间有很大差异。

顺便提一句，在企业里是否需要工作描述这个问题，我们在这里不讨论。我个人认为它是必需的。但是，我很清楚工作描述的好坏差别所在，并且我知道，有些公司在引进了工作描述之后，除了助长官僚作风之外，一无所获。然而，我们必须通过某种方式来明确工作的性质；这种方式是订立雇用合同、（好的）工作描述还是别什么方式并不重要。有时候，只是通过实践工作经历及其日常事务、产品及技术或常识和经验，就足以明了工作的性质。无论如何，工作不明确及工作设计失误会对许多机构产生严重的不良影响：组织的运作会出现严重问题，并且除了进行精确的工作设计之外，这种问题无法消除。

优秀的领导者乐意与学习者分享他们的学识，这些学习者将会成为明天的领导者。尽管相距遥远，一位领导者也能给潜在的领导者们留下深刻的印象，但要打动他们，必须尽量贴近。有种能力更重要、更难得，那就是识别能力的能力。成功领导者的责任之一，就是识别潜在的领导者。这并非一件容易的工作但却是至关重要的。“能力递减规律”是指领导者倾向于雇用能力低于自己的人。结果，当组织成长且雇用更多人后，具有较低才能的领导者的数量远远超过具有优秀才能的领导者的数量。

一个没有人际关系能力的领导者很快就失去追随者。优秀的人际关系能力包括对别人真正关心，能够理解别人并且决心与其他人交流。我们对其他人的态度决定了他们对我们的态度，每一个成功的领导者都知道这一点。、人们不会跟随一个没有自信的领导者。信心并不仅仅炫耀给别人看，信心给人以力量。一个优秀的领导者有能力在其组织里灌输他的信心。一个优秀的领导者也有能力培养别人对自己的信心。

领导者能看到现状，更重要的是看到将来的可能性。他们决不满足于事情的现状，不安于现状并不意味着一种消极的态度或怨天尤人，而是一种与众不同的意愿与愿冒风险的心理。一个怕因变化带来风险的人不会进步，一个安于现状的领导者很快成为跟随者。

目前的许多组织没能充分发挥出自己的潜力。究其原因，是由于他们给予雇员的唯一报酬是工资。雇主和雇员之间的关系从未有进一步的发展。成功的组织采用一种不同的方法。一个人工作不仅是为了获取工资，而且还想得到领导者对他的栽培。培养能够改变人们的生活。一旦你已发现潜在的领导者，你需要开始着手将他们培养成领导者。

领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在领导人会更喜欢冒险、努力超越、开拓、最后成功。优秀的领导人使下属感到自己比实际更好，很快，他们开始思考、行动并超越自己，最后他们发展到他们认为应达到的水平。

“一个让人深感惊奇的最伟大的发现之一是，一个人能做他本以为做不了的事情。”一个重视培养潜在领导人的领导者将为他们提供这份安全感。选择与你生活理念相近的人。选择一位价值观与你大相径庭的人来培养是非常困难的。当你考察一位潜在的领导者，如果连一项明显的长处都没有发现，不要选择此人作为培训和培养的对象──即使你没有发现他有很大的弱点。尽管这选择可能很诱人，但不要这么做。否则你只会得到平庸。

如果你对他的品格有怀疑，请不要挑选他来做候选人。潜在的领导者适合什么？首先，一个人的天赋和能力必须适合他从事的工作。要考虑其性格、背景、工作经验、技能、个性和热情。人们主要应该在其强项上接受培训和谋求发展，分配给他们的工作也应适应这些长处。一个人应该花80%的时间从事那些最大发挥天赋和才能的事情。第二点是他如何适应小组。不管队员如何优秀，如果他不能与队伍和平共处，他对组织毫无帮助。

所有良好的上下级关系都从良好的私人关系开始。你的下属逐渐了解并喜欢你时，他们跟从你、向你学习的愿望会逐渐增加。如果他们不喜欢你，不想向你学习，培养的进程就会减慢甚至停顿。关于权力有一方面的问题要注意。当我们开始把权力交给新领导者时，我们只是“允许他们使用权力”而不是把权力“交给”他们。权力是要去赢取的。

我们应该允许人们去发展权力，这是我们的职责。反过来，他们要承担责任去赢取权力。领导者必须从每一个新群体中赢取权力。但是，我发现一旦领导们赢取一个特定层次的权力后，他们只需要花很少时间就能从另一群人中赢得同样的权力。权力的层次越高，此情形就越快发生。

在我周围有许多人，我们之间互相分享事物。当你与他人分享你所学到的经验与知识时，你的洞察力会加深，你们之间的交往会加强，你更有远见，更具责任心，还会创造有价值的谈话内容。不同的经历能极大地促进人的发展，使他们不断成长、突破和学习。人的经验越广泛，他们就越能更好地应付挑战，解决难题，克服困境。我们常常宁愿让成功的人留在原来的职位，但我们得记住，我们并不仅仅为了把工作做好。我们在培养领导人，那要花费额外的精力和时间。