观点

 滴滴天使投资人王刚：一个CEO需要经历三次蜕变

 1、CEO的三次蜕变

我觉得在创业的过程中，CEO需要经历三次蜕变：

第一次蜕变：领导能力上的蜕变。随着公司及人员规模的扩大，CEO需要在领导能力上有所突破，这也是最为重要的蜕变。

比如，在一家只有10个人的公司中，老板需要靠下属将公司团结在一起，老板会因为强大的惯性而经常去赞扬下属，讲了一年之后，感觉「假话」似乎也已经变成了「真话」。但是，当公司扩大到100人规模的时候，一个老板再用带10个人的方法去带100人是没用的，因为100人规模的企业要靠管理。

而当一家公司规模增长到500人规模时，CEO又要面临新的蜕变问题。因为500个人规模的公司只靠管理也是没用的，CEO还要找方向和新的产业机会。再往后，当公司人员规模达到1000~2000人的时候，CEO要面临各种短期和长期的问题，如果一家公司没有长期规划和组织文化，就很难走得长远。

不过，我觉得创业者在领导能力蜕变过程中是有一个共性可言的，那就是：无论你是做主管、经理、总监还是做总经理乃至总裁，把你的下属培养成你，这就是你成功的捷径。

第二次蜕变：心态上的蜕变，CEO要回归到为公司服务的这个定位上来。以前很多CEO都认为我是老大，员工要为我努力，员工比我牛自己就会很痛苦。

我想再强调一下的是，你公司最大的成功就是把下属培养成你，老板就是要把指标分给下面每一个人，让团队建立你的梦想。你要记住每一个成员的梦想，因为你的下属只为他自己的梦想而工作，所以你要牢记下属心中的欲望和野心是什么，试想公司每一个人的梦想都基本实现了，那你的梦想实现起来还会很难吗？

第三次蜕变：自身能量场的蜕变，CEO需要节省更多的时间和精力去提升自己。每个人都有自己的机会成本，原来别人加我微信我会碍于面子全通过，后来我发现有点虚伪，觉得自己被「脸」绑架了，很多人找我，我选择见或不见都很痛苦。所以后来我反思，很多人在找我，但是我没有办法决定我自己想见的人，没有精力来提升自己的能量场，这是一件非常痛苦的事情。

其实，如果自己的圈子和做的事不变，就不可能进步，也不可能蜕变，「平飞容易，爬升难」。所以我就想办法控制数量，节省出更多的精力去见更有能量的人，因为我也需要成长。不过，我会用媒体、工具、会议等大众传播的方式分享自己最近思考的精华，服务社会。

 2、创业失败的原因

随着公司的变化，创始人和管理者在不变蜕变，但其实不变的就是商业本质。

比如我们看中ofo主要是因为它的车子骑起来好骑；其次就是性价比；另外，ofo团队的思考也比较接地气。后来，ofo融资非常疯狂，一个月就完成了两轮融资。这也让我联想到，现在一些创业者失败的原因，我觉得有这两个：

1）、创业者自身领导力的瓶颈；2）、创业者被商业的本质绊倒了。

创业者一定要区分什么是网络红利，什么是流量红利，什么是自身的核心竞争力。现在有很多创业者做电商，我认为电商的本质其实是商品的丰富性和性价比，而不是快递。当你的商品丰富性不够的时候，用快递来弥补只是一个窗口期，而你最终目的是要继续赢得商品的丰富性。如果商品丰富性没有根本性的改变，你是没有价值，因为社会化物流会把你的优势消耗殆尽。

 3、我的投资标准

我的投资逻辑就是只投人，这里我主要看三点：正不正直、聪不聪明、有没有领导力；我不投也看三点：虚伪不虚伪；自私不自私；有没有带兵打仗的经验，很多管理者做管理时都浑然不知自己的员工被自己管得多痛苦。

另外，如果碰到两个看好的创业项目，那么如何PK两个CEO的实力？我觉得衡量标准不是看CEO这个人的竞争力，而是看他团队的竞争力。比如你看马云带的哪些人，再看我们带的哪些人，就知道我们差什么东西了。

 AA投资王浩泽：投资企业服务的法则

 企服“真风口”

我认为中国企业服务领域的投资历经了照猫画虎、低价抢占份额、得大客户者得天下三个阶段。在这三个阶段之后，市场和投资人对于模式更清晰了，但2B市场发展依旧迷雾重重。

我们为何选择企业级SaaS服务为投资赛道，我认为有五方面因素：

A、云计算发展，云计算是SaaS的技术及客户心理接受度基础，且客户对SaaS的接受程度晚于云计算，云计算成熟后才能迎来SaaS的春天；

B、人工成本上升，招不到人、留不住人成为新常态，倒逼企业采用新技术替代人工；

C、竞争白热化，GDP放缓、企业生存环境恶化，不得不专注于核心业务，并积极采纳新技术以增强企业的竞争力；

D、政策红利 ，“去IOE”、安全软件国产化、数据安全控制要求，政府在不遗余力地推动核心软件系统的国产化；

E、一万小时定律，中国的工程师红利+大量IT外企和BAT等国内IT巨头培养的高端技术人员分流到新兴企业。

在这5个因素之下，投资市场尤其在经历了那三个阶段，按照事物的一般发展规律（初期疯长，然后渐驱冷静）所以现在SaaS市场才是“真风口”。

 对于项目来说，AA投资看重的是“人”

我们看项目时，有个重要标准就是“人才第一、行业第二、商业模式第三”。我们基本上对于2B创业的方向，哪些方面有大的机会，哪些方面有小的机会，了解的很清楚。这背后源于我们对于SaaS方向的创业有很深的研究。

 增购率，一定要让用户用的爽

做SaaS服务产品是一个体系性的建设，要的是综合实力，而不是具体某一个方面的能力。做一个SaaS企业，销售把钱收回来，这仅仅是一个开始，就是签合同只是一单SaaS生意的开始。

举个例子，比如说有一个企业有100个客服，但是到了移动互联网时代，随着越来越多的通讯形式出现，企业开始通过微博、微信、邮件、IM、APP等和客户接触，客户签约的话也是用去试验的态度先用十个坐席尝试新渠道，但一旦客户使用后效果满意，第二步会把100个客服全部上线新的SaaS客服统一管理，第三第四步再新增客服机器人，数据分析等等模块优化提高运营效率，甚至帮助业务的发展。对应的单一客户年度销售额也有10倍以上的提升。

这时你让客户怎么用得爽，进而去续约，再去增购模块，这时候你会发现，每一个环节从获得销售线索开始都有一个转化率，一个SaaS公司，每个环节都提高一个点、两个点的转化率，那么它的增益性将是巨大的。所以SaaS公司的终极目标一定是做一个真正好的产品，一个好用的产品，然后解决客户的问题，让客户用的爽。

 成长路径决定企业的起初客户规模，但目标一定要做中大型客户

怎么样保证SaaS企业能盈利及健康的发展呢？

我AA投资认为SaaS企业要发展有两个任务：一、做出一款好用的产品，并且不断增加新的模块满足更大型客户或者客户其他部门的需求；二、建立完善数据化销售运营体系；这才是SaaS企业健康发展的标准。

前几年有像大多投资创业的项目在为小微型企业服务，但是现在市场才普遍认为中大型客户是成功的关键。我们认为大约95%的成功企业最终是服务中大型客户的，而服务小微企业做大上市的也会有，但是数量要少的多。其实每一个企业的成长路径是不一样的，终极目标肯定是做大客户。因为刚开始做SaaS的公司，大公司不一定买你单。所以是不同的路径。

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