有钱有势有想法，却未必能够在生鲜零售领域势如破竹，这或许是盒马鲜生告别福州市场给人最大的启示。
2020年5月7日，盒马鲜生在福州最后的两家门店关闭，暂别福州市场。不过，即使盒马离开了，永辉、沃尔玛、大润发、朴朴超市等零售品牌依旧要在这座“新零售之都”继续鏖战。只是新零售之都少了新零售的始作俑者的身影，无论如何有些让人唏嘘。
从盒马层面，肯定会强调关店开店不是很正常嘛。更何况盒马或许也碰到了竞争对手的强势封锁与围追堵截。不过，换个角度看问题，盒马从出生至今，也有着令同行羡慕不已的独特优势。第一，财大气粗，每一家门店的初始投入都是高标准高投入；第二，在流量方面有阿里巴巴提供流量的支持。第三，模式新颖，一出生就是全渠道，30分钟生鲜送货上门。
即便如此， 盒马还是退出福州，这一事件的意义，对于盒马是小事，对于行业是大事。一句话，在2020年，由于疫情带来的生活方式的改变，很多商超零售企业都获得了意外的增长，这种增长究竟是不是可持续的？这一年，各家企业究竟应该乘胜追击，还是想一想巴菲特的名言——“别人疯狂的时候我恐惧”？这个问题，关乎整个生鲜零售行业未来两三年的格局与走向。
抢椅子与占坑
受疫情订单（营业额）的大幅增加的鼓励，很多生鲜零售企业以及商超企业，在今年选择逆势扩展。比如叮咚买菜最近进入北京市场；合肥的生鲜传奇开始进军全国市场；2019年底完成新一轮融资的钱大妈，于2020年3月在疫情中心武汉开出了当地第一家门店，继续扩张进入新的城市。
在上市的商超零售龙头中，对于行业走势和战略选择也有明显分歧，对比一下大润发和永辉2020年的发展计划，可以发现，前者保守，后者激进。
在虎嗅看来，大家对于形势的估计未免有些乐观。须知，以生鲜为核心品类的零售业，从来都是一场红海行动，你有思想准备吗？
现在生鲜零售行业的格局， 打个比方，像我们很多人玩过的一个游戏——抢椅子。很多公司年会上，我们都见过这个场景，假设台上有7个人，有6把椅子，音乐响起，大家绕圈走，音乐停，坐下，必然有一个人出局。
抢椅子的游戏，椅子与人的比例始终是N+1，保证每轮只有一人出局。生鲜零售的格局比这残酷得多，不存在N+1的对应关系。搞不好，大家几败俱伤也有可能。
疫情期间，从政府到投资人，再到从业者以及消费者，都意识到了零售业特别是提供生鲜的商超业态是城市生活的基础设施，地位十分重要，这是一次观念上的普及与进步。但是问题的另一面，一日三餐是刚需，刚需一方面意味着需求的普遍性，另一方面也意味着，一定条件下需求的稳定性，不存在流量玩法下爆发性增长的可能。就像好邻居总经理陶冶先生举的例子，一日三餐不可能因为你搞促销，就变成一天吃五顿饭。
有人能在双十一这一天清空一年的购物车，但是有人能在双十一这一天，把一年的饭都吃回来吗？
其实影响生鲜需求的核心因素还是人口变迁，但是如果在一年之内的短周期来看，这种因素也可以忽略不计，因此，生鲜零售就是个红海游戏，在总量方面一定时间内是此消彼长，疫情期间很多零售连锁渠道包括前置仓业态订单大幅增长，除了饮食结构带来的变化，更多还是一种渠道转移，由传统购买渠道（比如菜市场）像新兴零售渠道转移。但是这种转移，从需求端来看，也是一个漫长的迁移过程。
而从供给端来看，扩张不扩张，一方面是看企业根据自己实际的战略选择。最近徐正在每日优鲜成立五周年之际发了一封信，信里说，他还指出，上半场拼模式，下半场拼内功。线上生鲜零售或许会比线下零售集中度要高一些，但是也不存在赢家通吃。
换句话说，谁如果总想要在这个市场一家独大，干掉对手，或者鼓吹什么终极模式，都是徒劳。
这个表态和当年徐正督战上海时似乎变了画风，特别是叮咚买菜兵临城下，过了百亿规模门槛的每日优鲜，反而谨慎了许多，一副占坑守成的心态。每日优鲜方面也表示，对于对手早期的补贴策略，不会跟进。
不过，谨慎的不止是每日优鲜，还有大润发。要知道，今天大润发是有理由高调扩张的，在高鑫零售的2019财报里，正式宣布了线上生鲜电商实现全面盈利的消息。但是高鑫零售仍旧坚持“小心驶得万年船”。从目前已知的信息看，2020年大润发的主要任务之一，是继续重构50家大卖场。同时做小业态探索，简单说，是一手抓存量进行改造，降本增效。一手做社区业态尝试。
高鑫零售首席执行官黄明端与每日优鲜创始人徐正，一个50后，一个80后，但是在生鲜零售的2020攻略这件事上，前浪与后浪不约而同的认为，效率问题才是生鲜零售关乎生死的问题。
全渠道、小业态都不是救世主
当然，没有人喜欢红海搏杀，所以才有人提出蓝海战略，号召大家跳出红海，另辟蹊径。
但是非常抱歉的是，生鲜零售从市场空间的角度，本质上是不存在所谓蓝海的。
所谓蓝海，用经典销售理论讲，就是让没有鞋子的人穿上鞋，让不喜欢戴帽子的人戴上帽子。对于瑞幸而言，那就是让不喝咖啡的人喝咖啡，几乎把咖啡馆做成了公益项目，结果大家都看到了。
而生鲜零售即使有增量，那也不是“让不吃饭的人开始吃饭”，这显然是荒谬的。而且不结婚的年轻人越来越多，吃素的人越来越多，所谓的人口红利也是有限的。
很多企业可能会有不同意见，特别是这两年，线下零售企业开始线上化，开始做生鲜的O2O,这难道不是增量吗？对于一个企业的盘子而言，这当然是你的增量。
但是有两个问题值得思考，你的生鲜O2O,和线下的用户群重叠度有多高？换句话说，你是不是把本来有可能到店消费的用户，赶回了家里，让他们去网上下单，然后你再风尘仆仆的送过去？这相当于是自己的流量左手倒右手。
第二个更严重的问题是，生鲜O2O与传统电商一大区别是，由于配送时效短、加上预处理的需求，很多商家都是自营配送，那么，配送这本帐算得过来吗？
随着新零售的进行，生鲜零售O2O逐渐成为标配，越来越多的用户被教育习惯网上下单，坐等送菜上门。但是，对于很多企业来说，这也可能是一个新的“坑”。
核心问题之一在于履约会产生额外的成本，而生鲜零售的客单价能否保住足够的毛利空间，以覆盖额外的成本？生鲜零售发展至今，大家越来越意识到，高客单的重要性。生鲜零售是天然的高频低客单价，要保证毛利空间，客单价必须要上去。
每日优鲜方面表示，根据目前行业摸索的共识，每单70元客单价是一个及格线，100元每单则可以保证订单毛利。由于配送到门，加上品类的不断调整，使得前置仓模式中，用户有可能做一些集中采购，囤积部分日常用品。
疫情使得前置仓企业获得了低成本的流量以及大量新增用户，以及客单价的提升。每日优鲜在疫情期间客单价冲到了平均120元。招商证券在调研报告中表示，每日优鲜疫情期间的毛利率达到了30%，毛利额高达36元。
据虎嗅了解，疫情平稳后每日优鲜有所回落，但是仍旧能保持100元左右，每日优鲜也宣布全国范围内实现了正向现金流。
线下零售商中，大润发表示自己的生鲜电商客单价一直在稳步提升，但是未见公布具体金额。
进入2020年，mini业态兴起，除了品类核心定位在生鲜外，mini业态另一个特征就是双线通吃，可以到店可以到家，盒马侯毅先生甚至称之为生鲜零售的终极模式。永辉超市也是mini业态的积极布局者。究其原因，是mini业态的拥护者认为，这是目前最能结合前置仓与线下超市优点的业态。
不过值得注意的是社区生鲜店的客单价并不高。根据CCFA发布的《2018社区生鲜调研报告》，统计了全国74家样本企业，计算相关数据均值，描绘出社区生鲜的整体画像：门店面积约314平米，日均销售额1.7万元，客单价23元，生鲜销售占比高达53%，生鲜毛利率19.6%，生鲜直采比例27%，生鲜损耗率8%。
请注意，到店的客单价居然仅为23元（平均了一线和低线城市），仅仅比便利店高一点。而在门店配送订单方面，有社区生鲜企业表示在30-50元之间，也没有达到前置仓企业发展早期60元客单价的生死线。
另一方面，永辉超市2020年第一季度关闭74家mini店的事实，也说明，这个新业态还是个“小朋友”，它的成长成熟，都需要时间。曾有业内人士表示，从坪效的角度看，小店的坪效也没有办法和大卖场相比。
因为生鲜社区店一方面核心品类更加聚焦和突出，但是同时也失去了不同品类相互打掩护，特别是相对高毛利的日百品类均摊拉高整体门店毛利的可能性。
对于社区生鲜店的发展，主打这一业态的生鲜传奇董事长王卫曾经讲过，小店其实比大店难做得多，因为“容错率”太低。他还指出，客单价高低不是在消费者面前堆更多品类就能解决。其实涉及定位、选品、供应链、运营等方方面面的东西。
红海中的蓝海思维
其实，很多企业做全渠道，一方面是也希望能够在红海中找到蓝海，在存量中找到增量。另一方面，是觉得全渠道是数字化的必经之路。
从整个零售业的发展来看，全渠道确实可以说是数字化的路径之一，但是是否是必要条件，业内其实都有争议。可以举出最大反例是，在北京市场，行业内普遍认为首航超市的生鲜做得好，精细化程度很高，一年在北京市场也有几十亿元的销售额，但是直到疫情期间，首航也没有进行线上化的探索。
首航超市创始人刘意华是一个谈起商品来滔滔不绝的人。在他的带领下，首航更强调的是生鲜商品的精细化，希望能够在2020年实现生鲜真正的单品管理。比如，一天销售结束，首航超市可以知道自己黄瓜这一单品卖了多少数量，挣了多少金额，黄瓜们的毛利率是多少？这个思路，实际上已经打破了“零售商”过去以门店为核心进行核算的思路。
徐正在公开信中有个表达，每日优鲜要“将整个业务价值链条分解成一个一个最小颗粒度的运营动作”，这句话可能拗口，但是上述黄瓜的例子也可以是注脚之一。
前置仓业态也不是全渠道。每日优鲜合伙人兼COO孙原则认为，全渠道目前更多的是一种流量上的增量，但是能不能真正带来效率的提升，则是另一回事。
对于每日优鲜而言，从运营角度看，提升仓的作业效率是目前进一步打磨模式的重中之重。从仓内来看，目前效率还是不错的，“每人一天的打包的效率是在120单到150单的样子，然后一单的客单价是100块，这样一个人一天的产出其实是1万多块钱，一年其实就相当于是300多万元了。”孙原介绍说。
需要突破的是仓外的配送效率，孙原指出，商超的人工成本大约是10个点左右，前置仓要做到配送费的人工成本控制在5个点内，加上仓内成本和大仓成本，总成本控制在8-9个点，这样前置仓的人工成本不会比超市更贵，而仓租金又低于门店。整个模式就可有盈利的可能。而对于前置仓而言，重要的则是继续丰富自己的品类，进一步抢占用户的钱包份额，这才是存量中的可变增量。
也就是说，即使不能改变消费者消费生鲜的总量，但是可以改变他钱包中消费生鲜品的结构，进而通过自己的优势品类，去占领消费者心智。
她还指出，生鲜零售与一般电商不同。比如服装产业之所以非常适合电商，是因为服装行业毛利高且连接成本高，电商可以极大的降低连接成本（获客成本）。而生鲜零售的刚需属性，使得其连接成本并不很高，但是属于低毛利。意味着必须要向供应链成本要效率，只有真正优化降低供应链成本，才能在低毛利的品类中获得足够的毛利额。
而在这方面，模式本身并不是决定因素。“如果定价定的不准，10个点没了，然后损耗控制不好，10个点又没了，然后人工效率控制不好，房租谈贵了5-6个点，其实每一个环节产生的效率的抖动，都可能超过你模式本身带来的增益。”孙原对虎嗅表示。
所以徐正在公开信中也表示，练拳不练功，到头一场空。这个功指的的就是作为一个零售商的内功与本分。他认为，生鲜零售的百亿规模也只是小组赛，2020年即将迎来的是淘汰赛。
从这一点上来说，已经实现生鲜电商盈利的大润发，对2020年采取了比较谨慎的态度，并非偶然。一方面，黄明端认为，经过改造，大卖场这一业态，仍旧能焕发新的生机。数字化的改造使得大润发看到了效率提升的成果。这里说的数字化，包括前台后台管理上的一系列动作。
另一方面，疫情的影响以及生鲜零售竞争环境的激烈变化，还有消费者选择的多样性，都使得生鲜零售赛道始终是鲜花与荆棘共存，稍有不慎，就可能前功尽弃。就如同高鑫零售在2019年年报中所讲，对于2020年，“我们会在种种不确定性中持续寻找确定性。”
