大多数企业的HR都是用PPT来画组织机构图的，PPT作图是很美观，但除了美观以外，好像没有太多的意义。而我发明的Excel组织机构图，除了样子稍显不够专业以外，却多了许多PPT所不具备的功能。比如说，当某些组织层级太多时，PPT只能画到团队级，而Excel却能把整个公司都画进去，并且精确到每个岗位每个人；PPT无法使用计算功能，Excel却能用公式分别给每个组织的岗位数和员工人数求和；Excel组织机构图在维护时更为方便和快捷。

怎么用组织机构图来帮助我们做人力资源规划呢？这个话题要放进培训教材的话，说一天都说不完，我就说几个关键的步骤吧。比如说，今年是2012年，你手里已经有一张2012年的组织机构图，我们要做A销售部门2013年的人力资源规划。第一步，我们要做一下A销售部门的人员盘点，就像做人口普查一样，在2012年12月31日，A销售部门的领导是谁，下属各单位或职位和职责分别是什么，每个职位对应的员工是谁，还有多少职位已经打招聘申请但尚未到岗？第二步，拷贝2012年的组织机构图到2013年，2012年经过人员盘点后的图就固定不动了，这个是基础，如果有改变，就在2013年的图上做变动；第三步，就是和该部门的经理约谈2013年的规划了，如果该部门经理说：“我要在2013年增设一名华南区销售代表，这个人直接向我汇报。”那么，我们就要在这个部门经理的下面创建一个职位，画上汇报线；第四步，要确认这个新设的华南区销售代表的KPI，比如说，预计到2013年末，创造销售额XX万人民币，实现利润XX万人民币，白纸黑字写下来，这些数据就是考核这个职位和该部门经理的指标，既然敢招人就要敢承诺回报，否则就不要胡乱规划（那个八成是拉山头）；第五步，在汇总完所有部门的规划后，要和管理层讨论并确认，哪些是我们可以做的，那些明年还不需要做，或者有些新客户业务量太小，也没有潜力拓展业务，生产换品种而造成的成本增加得不偿失而不能做；第六步，确认了员工编制以后，就要完成人力资源成本预算（包括招聘、薪酬福利、培训费、差旅费、行政费用等等），交FC部门继续审批；第七步：最后批准的员工编制和人力资源成本要核对是否有差异；第八步：按预算执行，并且每个月要有rolling forecast（滚动预测），以确保年底完成预算。

工具是死的，人是活的，如果我们只是通过电子邮件传输信息的话，这份工作只需要机器人做就行了。所以在规划过程中，沟通相当重要。换句通俗的话讲：一定要坐下来谈。

首先是HR内部沟通，做好人员盘点，尤其是处于两个年度交界的时期，还有是两个部门人员转换的时期。之前我们就有这样的教训，没盘准，部门经理也疏忽了，等预算确定了才发现怎么少了2个人，原来这两个人正在招聘中，我们把那份招聘申请给遗漏了，结果就是当年我们欠了这个部门2个职位，如果预算100%实现的话，我们的编制就会超预算。

其次是与部门经理的沟通，什么时候谈，谈什么话题，怎么谈？这些都要事先计划好。这些是有技巧的，你必须对自己的项目有所控制，否则无法成功。

1、什么时候谈？既然只给了2个星期，那么就要尽量争取在第一个星期谈完，如果部门太多的话，非核心部门可以提前谈。等于给自己争取到了1个星期；核心部门一定要提前把时间约好，不要临时约谈，大家都很忙，没人喜欢召之即来，挥之即去。容易谈的部门先谈，前期的成功建立起来的心理优势有助于你有决心啃掉剩下的难啃的骨头。打个比方说，中超联赛，每年的开局，各队都希望自己是主场，而且面对的千万不要是广州恒大，而是类似青岛中能、上海申鑫等排名靠后的队伍。如果上来三场连续都是客场的话，该球队的老总一定要讨个说法了。因为这个联赛赛程对本队极其不利，万一三个客场全部失利，不但球迷倒戈，自己再怎么激励，球员都会丧失斗志难以继续面对后面的赛程。

2、谈什么话题？在做完人员盘点后，要有一个问题清单，只问需要问的问题，节约双方的时间，这样，部门经理会觉得你是一个专业的人，他会越来越喜欢和你沟通，而不是每次都觉得你好唐僧，和你沟通一点营养都没有。

3、怎么谈？要善于把控谈话的主动权，让对方愿意跟着你的思路走。如果你说：“嗨，有一堆报表等着我们做呢，我们快点谈吧，否则可交不了差了。”对方心里一定想了，你怎么又来麻烦我了，这是你的事好吧，我配合你算给你面子了。这个就是人性，不要觉得人际关系好复杂，人都是这样的，不管是中国人还是外国人，凡人还是伟人，全世界的人都一个德行。所以，我一般都会这样说：“我们只需要坐下来谈一个小时，然后我会把这个组织机构图画好给你看，你只需要确认就可以，不占用你任何其他时间。”那么，这个事十有八九就成功了。

第三，和管理层谈，你更要提前把管理层的时间确定下来，然后向管理层汇报。你的信息大多记录在这张组织机构图上，谈到某个组织，某个职位的时候，你要很清楚地反馈你所记录的信息，而且是有效信息。管理层会很高兴，因为他需要花若干天才能完成的事情，你只用了他一天时间帮他解决了。

最难以把控的是集团或地区总部的负责人，因为你可能不认识他，他可能位于地球的另一端，你可能无法与他面对面沟通，他是很无情的，他有自己的方式来核你的人员编制，他总是怀疑你们无限制扩编而千万次地问你。我觉得比较好的方法是：了解他的需求、让他听懂、用他的逻辑来回答他的问题。