5月17日，中国新零售品牌瑞幸咖啡在纳斯达克正式挂牌交易，股票代码LK，上市首日飙涨50%。但登陆美股第四个交易日，瑞幸咖啡就跌破发行价17美元。这个5月，瑞幸成为了新消费领域、中国餐饮业、资本市场共同瞩目的明星企业。

如果只用一个字来形容瑞幸，唯有“快”，融资之频繁，开店之迅猛，上市之干脆，破发之惊人，统统给人留下了“快”的印象。天下武功唯快不破，瑞幸的“快”功可谓炉火纯青。

从成立到上市，星巴克用了整整21年，麦当劳花了25年，但是瑞幸咖啡仅仅花了17个月，创造了全球最快IPO公司的纪录。中国市场门店数量从0到超2000家，星巴克用了17年，麦当劳用了将近26年，但是瑞幸咖啡仅用了17个月。而在这过去的17个月里，瑞幸咖啡融资达12次，平均每一个半月融资一次，累计融资金额近10亿美元！

瑞幸咖啡是高调举旗闯入这个赛道的，有备而来，就算一路争议也不为谁停留。正如行业人士点评，不论从设计逻辑、攻击逻辑、资本逻辑等瑞幸都安排得非常紧凑，瑞幸模式有很多值得学习和借鉴的地方，未来会成为很多企业模仿的模式。瑞幸注定成为一个先锋，但每个企业有不同的基因和秉性，模仿瑞幸还是学习星巴克并不重要，重要的是找到适合自己发展的路。

今天，我们来探讨下星巴克和瑞幸这对“欢喜冤家”快慢博弈策略背后的经营之道。

星巴克为何慢？瑞幸又为何“快”？在笔者看来有以下几大原因：

 1、品牌创立的时代背景决定。

每个品牌都是时代的产物，正如站上了互联网科技革命和新零售风口一样，结出了如瑞幸这样一朵时代的“奇葩”。基因的不同，造就了瑞幸和星巴克注定是踏上不一样的发展道路，瑞幸的企业基因就是创造了不一样的价值链。如何获客？如何服务用户？供应链又是如何？这些在工业时代和移动互联时代呈现出截然不同的答案，技术驱动改变价值链条，同时价值创造的方式也发生变化。都是买点原材料，给用户做一杯咖啡喝，但是以星巴克为代表的传统咖啡店通过的方式是门店获客、门店服务，瑞幸是网络获客，部分门店服务，大量自提少量配送，价值环节发生了巨大的变化。

 2、品牌品性决定。

“我们希望通过每一杯咖啡，将星巴克的咖啡传承与独特的咖啡体验带给我们的顾客。”这是星巴克对消费者的真情告白。相较多年来专注于卖咖啡一件事上的星巴克，瑞幸“心猿意马”得多，这从产品结构上可见一斑。2018年8月，瑞幸加入了轻食，占整体总销量的30%，并且有望在将来超过咖啡；在轻食之后，鲜榨果蔬汁、BOSS午餐、幸运小食和小鹿茶也相继与消费者见面。显然，瑞幸咖啡希望丰富产品线，提高用户消费频次，打造以咖啡为核心产品的一站式轻食餐饮平台。

 3、品牌经营逻辑不同。

中国咖啡市场前景巨大，这是瑞幸不顾一切加速狂飙去拥抱的前提。在上市揭牌仪式现场，瑞幸咖啡创始人兼CEO钱治亚宣读了瑞幸的宣言：

1）好的咖啡，其实不贵；

2）你喝的是咖啡，而不是咖啡馆；

3）好咖啡的味道喝久了就会知道；

4）喝咖啡不仅健康，而且还有利于延长寿命；

5）中国是全球咖啡增长最快的时候，越来越多的年轻人喜欢咖啡，喜欢瑞幸；

6）中国咖啡不比美国差。

显然，钱治亚在这样的场合宣读一份关于瑞幸咖啡的6点宣言，其实就是告诉投资者，瑞幸和星巴克的逻辑不一样，中国咖啡市场增长蓬勃发展，只要消费者养成了喝瑞幸咖啡的习惯，那么利润就会滚滚而来。

为了快速抢占市场，培养消费者喝瑞幸咖啡的习惯，瑞幸只能大面积迅速开店，抢占消费者心智，同时以低于星巴克的低价策略，大规模转移存量用户。这么一来，自然需要资本的鼎力支持才能做到。联商高级顾问团成员王国平对此评价到，大量烧钱可以尽量阻止和延缓外围选手入市，避免或延缓大规模阻击的到来，为抢跑赢得时间窗口。

 4、门店场景空间设计意愿和能力决定。

星巴克目前在中国有三四千家门店，但至少在用100种门店语言和声音鼓励顾客留下来。近年来星巴克尤为重视到店消费体验的塑造，这在店型创新设计上可见一斑。除了普通的标准店，星巴克还开发了各种精品店，更升级开出了多个臻选店，不断用创新驱动升级顾客第三空间体验。

2017年12月，星巴克全球第二家烘焙工坊店、亚洲最大的咖啡臻选烘焙工坊开进了上海兴业太古汇，这是星巴克史上面积最大、业务最复杂、耗资也最高昂的门店，门店气势磅礴的博物馆气质，时至今日依然引得业内顶礼膜拜，争相打卡“朝圣”。既然是“博物馆”，那就需要驻足观赏和品鉴，这完美契合了都市人在快节奏的工作和生活中寻觅诗意栖居的灵魂渴求，让自己在一杯咖啡的时光中放慢脚步，放松身心。

今年以来，星巴克中国首家以焙烤美食为特色的全新臻选门店――星巴克臻选?咖啡?焙烤坊2月15日亮相上海港汇恒隆广场，中国首家星巴克臻选?咖啡?酒坊4月25日正式亮相上海外滩源。进入中国市场20年以来，星巴克卓越的创新能力一次又一次颠覆顾客对于品牌第三空间体验的既有印象。

事实上，星巴克之所以成功，很大程度上也是因为它是所谓的“第三空间”概念深入人心。那不是你的家，也不是你的办公室，在那里你可以会友，读书，工作，或者做其他任何事情。

▲图为星巴克中国的店铺产品等级体系，金字塔越往上，店铺空间创新设计能力就越进阶。（图片来源：第一财经周刊）

再看瑞幸。瑞幸现有门店分四种类型：旗舰店、悠享店、快取店和外卖厨房店。不同店型在门店面积、店员配置、功能均有所区别，四种门店大定位大致如下：

注：截至2018年12月31日的数据

发现了没有，外送是瑞幸所有店型的一项标配服务。瑞幸咖啡招股说明书中明确表示，瑞幸目前91%的门店都是为外卖而设的，而且座位有限。多次押注瑞幸咖啡的愉悦资本其创始及执行合伙人刘二海聊到消费场景时曾说：“如果你买了咖啡坐在店里聊半天，这也可以，但大多数人还是买了就走的，这种情况下，你付那么多房租值吗？”

TIPS：对于门店的体验价值这一问题看法上，瑞幸似乎并不认为门店就要以线下体验功能为主。百货巨头银泰也有类似的看法。此处延伸一下瑞幸与银泰这两家看似风马牛不相及的企业惊人一致的地方。在日前的银泰百货、1919新零售、新阶段沟通会议上，银泰商业CEO陈晓东当众表示门店位置的重要性会下降，在回答媒体提问时他回应称“有些实体店的经营者，把自己退缩在体验类上，说无论如何线上是替代不了线下体验，对不起，这不是核心，互联网会接管了你体验的决策环节。”当然，门店位置对瑞幸而言不是无关紧要，只是比起位置，门店的数量和密度重要得多，否则它如何做到快速获客？

另外有一点瑞幸和银泰的理解出奇得一致，即企业经营过程中奉为圭臬的互联网思维，技术对运营起到的革命性作用。两家都直言自己是互联网公司亦或科技公司，这话不是随便喊喊的，要知道银泰目前的技术团队已超200人，相当于1家中型互联网公司产品技术团队的规模，在百货业中实属罕见；而瑞幸总部的技术团队更是庞大，已达800人，未来还可能将继续扩编。以强大的技术支持作后盾，确保企业的前方经营顺利进行，这可谓是餐饮与百货业态里目前呈现出的两大新零售样本殊途同归的体现。

针对瑞幸的坚定外送策略，星巴克有狙击应对之招吗？当然有，去年9月，星巴克中国地区的外卖服务“专星送”上线，与饿了么合作启动配送服务。

但此举更多地被视为星巴克在近一两年来全球业绩增长乏力，尤其是在华业绩遭遇9年来首次下滑的背景下寻求新的增长引擎。

试图用比星巴克面积更大、更有格调的店面打造“第三空间”，或试图打造比星巴克还高大上的“精品咖啡”，用星巴克模式与星巴克竞争必死无疑。想要成为中国最大的连锁咖啡品牌，不管是不是瑞幸，都不可能依靠模仿和学习星巴克来打败星巴克，反其道而行之或许可以一试。

钱治亚发表的《瑞幸咖啡宣言》共有六条，前三条都指向星巴克。其中第二条“你喝的是咖啡，不是咖啡馆”，立场鲜明地表示了瑞幸并不想在门店空间设计和场景营造上花多少心思，至少不会像星巴克那样把这当成一件很重要的事去做。有一个数据给了瑞幸底气，据测算，70%以上的用户将咖啡带走饮用。外带是中国咖啡店最普遍的消费形式，因此，瑞幸决意走上跟星巴克打造“第三空间”截然不同的经营模式。

 5、开店策略和门店选址有关。

正如商业专家杰弗里?托森(Jeffrey Towson)所指出的那样，瑞幸集团正在远离主街的廉价门店开展业务，而星巴克则倾向于在最好、客流量最高、价格最高的门店开展业务。毫不奇怪，由于瑞幸在成本上竞争激烈，它需要降低管理费用。放弃星巴克战略的一个关键原则――绝佳的地理位置――有助于实现这一目标。

好的位置有限、难求，需要等，注定网点难以大面积一夜铺开，不走寻常路的瑞幸咖啡避开星巴克的选址锋芒，将目光聚焦在以写字楼办公室、机场、学校等物业形态。认同这样一个观点：对于瑞幸来说，选址选的是配送效率，再通过得到的用户数据确定接下来的选址方向。换句话说，就是瑞幸的高出杯量和配送效率不在于配送速度有多快，而是在于瑞幸的门店足够密集。

瑞幸咖啡90%以上是20~50平米的快取店，绝大部分门店属于外送店，一般隐藏于某个只要能制作咖啡就好的角落。很多人对于瑞幸开了2000多家店却很少看见瑞幸门店的原因就在这里。

与星巴克不同，瑞幸构建起的是一个“咖啡找人”的场景，选址原则是离用户近。相较于传统咖啡品牌的“社交空间”论，瑞幸更强调在移动互联网时代满足客户不同场景的需求，即无限场景 （(Any Moment）。瑞幸咖啡的逻辑实则是通过差异化布局，满足咖啡厅、办公室、校园、机场、车站、加油站、商圈等各种消费地点的全场景消费覆盖。

这些新场景最终将“快捷便利”输送到了C端，以写字楼为例，在楼上用APP下单，乘电梯到一楼门店直接拿走不用等待、不用排队，乘电梯回到办公室，整个过程大致相当于去了一趟洗手间。

6、与资本的助推有关。

资本是一头各方面感官极其灵敏的野兽，不放过任何一个可以令行业“喋血”从中获利的机会，在他们的行动词典中不存在“慢”这个字。瑞幸咖啡完全可以说是资本孵化的结果。用钱烧出来的咖啡帝国与资本的关系有多深厚可以想象，品牌经营策略多少受资本影响甚至起关键性作用，股权结构便是有力的证明。目前瑞幸的股权结构主要分为五部分：董事长陆正耀持股30.53%，CEO钱治亚持股19.68%，大钲资本的黎辉占比11.90%，愉悦资本的刘二海持股6.75%以及其他31.14%的股份。刘二海更是直言，作为一个投资人，他会嫌品牌发展慢，而不是嫌它发展快。

而星巴克的经营显然不太“受制于”资本，至少在中国，它更多的是在传达一种品牌理念和咖啡文化而非资本故事，而瑞幸目前还更多地停留在后者，对标星巴克的宣言，也无非是令其资本故事更为宏大动听，引人恭听，这一点在今天的上市动作里便是佐证。

如果说星巴克的门槛是品牌、文化、产品、营销，那么瑞幸的门槛就是品牌、用户、管理能力、数据能力。若论资本市场的成功，瑞幸已足够成功；但若想真正成为一个伟大的民族品牌，瑞幸还有很多关要闯，很多路要走，包括虚心地向它的对手学习。

（文/联商网周松平，部分资料来源于投中网、互联网品牌官、虎嗅）