以1999年10月携程旅行网正式上线为标志，OTA（Online Travel Agency）即在线旅游，迄今已在中国走过20个年头。如今，传统旅行社的市场份额已被前者大幅蚕食，毛利率已从上世纪90年代的30%降至不足10%。但与之相对，OTA的线上渗透率从未超过15%，换言之，更多的交易依然是在线下完成的，谁都无法彻底攻陷对方的阵地。
从2016年下半年开始，随着互联网整体红利见顶，“新零售”被高频提及；OTA这些最早宣称要颠覆传统旅行社的公司，也开始拥抱线下。
2016年10月，携程战略投资旅游连锁超市旅游百事通后，开始全面进军线下渠道建设。2019年3月，携程宣布将在现有1700家门店的基础上以**模式，新增1300多家，其中660家落地到县级市。按照这一规划算下来，加上旗下旅游百事通和去哪儿门店，携程门店总数将突破8000家。
与携程一样，驴妈妈旅游网采取的也是**模式，目前门店已发展到近800家，主要分布在华东地区。
途牛旅游网同样在线下发力，但采取的是自营模式。2018年，途牛新增门店345家，自营门店总数达到了509家。
线下机会不仅OTA在觊觎，投资机构也在加码，后者关注的则是旅游门店的整条赛道。
围绕市场与用户的新一轮热战，时下已在线上与线下旅游企业间悄然打响。
曾经主做出境游批发的众信旅游，现在也在开设以零售业务为主的门店。截至2018年年底，众信已拥有零售门店435家，较2017年增加了300余家，且2019年还将继续增加落地区域。
立足旅游全产业链服务的腾邦国际，从2017年开始通过投资并购的方式进行门店**，目前已拥有门店超过3000家。此外，背靠律所、金融等资源的盈科旅游，号称已拥有了上万家**店。
不过，OTA涉足线下的步伐并非那么顺畅，线下是一个强调强运营的江湖世界，与线上互联网人的逻辑极难共通。OTA要为线下设计全新的沟通模式和规范，构建新的团队，而被OTA收编的传统旅行社也需学习与互联网人的相处之道。
当OTA不断深入传统旅行社腹地，大大小小的旅行社自然不会坐以待毙，目前看，它们正在依托各自背景和优势，各展其能，寻找着新的业务突破口。
门店拉动效果明显
依托电商平台，3C、服装、日化这些标准化产品，已成为中国互联网化程度较高的几个领域。在旅游行业，机票、**等标品是最早互联网化的产品，渗透率也最高。而旅游度假产品作为典型的非标品，要依赖大量的线下咨询服务，又有着个性化、碎片化的特性，渗透率一直很低。
对OTA来说，直接与旅行社争夺客源并非是它们的核心目的，它们更长远的战略布局是优化自身已经固化的产品和客群结构。
携程旅游渠道事业部总经理张力。来源：被访者
携程旅游渠道事业部总经理张力曾经是旅游百事通的CEO。2016年，百事通被携程正式收购，张力也随即加入携程。据张力向《中国企业家》介绍，目前携程门店的线下与线上客源重叠度很低，只有不到20%。也就是说，门店80%的客人都是新客。另外，门店的获客转化率也很可观，可以达到40%左右。
携程门店刚运营时，90%以上的新用户是跟团游的老年人，现在这个比例正在逐渐降低，客单价也相应提高。过去传统旅行社的客单价多为1000元左右，目前许多携程门店的客单价可以做到4000元。
2018年，携程门店的交易额达到了100亿元，2019年张力的目标是做到140亿元。虽然携程在2018年财报中只公布了旅游度假业务的营业收入，没有公布交易额，但据张力说，目前线下的交易额与线上已经十分接近。
门店的拉动效应不仅对采取**模式的携程有效，对自营模式的途牛来说，从客源到交易额，门店的推动效果同样明显。
途牛旅游网副总裁齐春光向《中国企业家》介绍，2017年，途牛线下交易额占总体交易额的10%左右；虽然途牛的开店速度不算很快，但到2018年第四季度，线下份额也已经达到了20%，在一些互联网渗透率不高的北方城市，线下占比甚至超过了50%。
传统旅行社受限于产品数量不足，多数只能销售“跟团游”，依靠供应链生存，很难实现“自由行”的匹配，而OTA则将产品种类迅速扩展到了十万、百万级。
例如，途牛做的马尔代夫团在业内非常有名，市场份额极高。齐春光介绍，“它看似一个单项服务，背后需要庞大的系统支持。”
马尔代夫有几百个海岛，中国人又喜欢天数短、来回切换几种房型和玩法。游客经常要求住宿4~5晚还要匹配“两沙两水”。有些海岛需要乘快艇，有些要乘水上飞机，加上**、房型，配起来特别复杂。
对此，传统旅行社只会推荐两三种打包选择，而OTA借助后台强大的产品端，能给客户提供更多选择。比如途牛开发了帮助销售员匹配需求的“苔客”小程序，再搭配上专属客服聊天软件。齐春光说，旅游的新零售需要线上对线下强大的技术实时赋能才能实现。
**还是直营？
从单纯的投入来看，线下门店的拓展对OTA们来说并不算是沉重的负担。
携程布局线下与线上的做法类似，采取的都是轻资产的平台模式，借助携程既有品牌和资金的强大势能，用投入较少的**方式，快速提升门店的数量与规模，抢占市场。
从ROI（投资回报率）角度观察，携程开设门店似乎是个稳*不赔的买卖。目前携程向每家门店收取每年3万元的管理费，租金、店面、人力投入等则由门店自行承担，门店**商从产品批发价和售卖价之间的差价中*取利润。同时，携程与店主签订一个年度的业绩承诺，超过业绩有奖励，没有达到则会扣除差额的1%作为罚款。而携程方则更多是依靠门店拉升的客源与产品交易额，从上游供应商端*取费用。
在旅游行业，线下旅行社从一个**商跳转到另一个**商，被称为“翻牌”。由于旅行社之间，产品同质化严重，从事旅行社的门槛很低，毛利率不足8%，这种充分竞争的状态让经营者普遍缺乏忠诚度，“牌”经常被翻来翻去。
携程旅游上海梅川路店店长景晓军，从业20年来，经历过多次“翻牌”。她在国营旅行社工作过，又陆续**过春秋国旅、乐游等品牌。携程的首选就是对景晓军这样的资深传统旅行社从业者进行“翻牌”。2018年，她以线下门店**商的身份，进入携程生态，并承诺了每年2000万的销售额。
旅行社一年能做到五六百万的营收已经算是大店，景晓军此前给国旅签的协议仅是一年200万。翻牌携程一年之后，景晓军的店不仅完成了任务，还实现了利润打平。
不过，携程这种翻牌**模式，优劣势都很明显。
优势在于，无需大规模资金投入，便可迅速达成规模效应，而且携程门店的选址有别于传统旅行社，不一定要临街，超市、**、机场等任何消费场景，都可以开店。
劣势则在于，它决定了携程与门店之间是一种弱连接的关系，虽然协议中明确规定门店对其他品牌排他，但“走私单”的问题事实上难以避免；另外，**模式真正考验的是总部对分散在全国各地门店的控制力，如何保证订单数据一致、会员信息互通，如何打造起门店的会员体系、保证终端的统一，都颇费思量，携程还有很长的路要走。
相比之下，自营模式除了前期较高的投入成本，似乎可以在数据、管理层面解决控制力的问题。途牛选择的就是自营。相较携程，途牛的模式无疑更重，这也给多年来苦苦追求盈利的途牛带来了很大压力。
在接受《中国企业家》记者采访时，齐春光首先解释了途牛为何没有选择**模式——这很大程度上与携程有关：在资源方面，携程是“老大哥”，携程先做了**，途牛如果继续跟进，机会将受到挤压。
况且，“盈利”和“商业模式”一直是途牛发展过程中的敏感词。2014年上市的途牛，直到2018年第三季度才第一次实现盈利，接着又在第四季度再次陷入亏损，而其中的原因，与途牛的店面扩张战略不无关系。
途牛的店面更偏向销售服务型功能，不超过30平米，单店投入不超过60万元，主要分布于商场、超市、社区。经营一年以上的店面，年营收可达800万元左右，按毛利6%~8%计算，可基本持平于投入，几乎没有什么盈余。目前，途牛线下门店的布局主要在一二线城市，暂无下沉计划。
除此之外，途牛选择布局的城市主要以可辐射周边交通枢纽为主。比如河北、天津，甚至山西大同的旅游团，大多会选择从北京出发；苏州的多数客人从上海出发；南京的禄口机场，则可辐射到安徽芜湖、马鞍山一带。在可被交通枢纽辐射的城市，途牛多会布局。
在保证体验度和整体盈利之间的平衡中，途牛做了不少精算。齐春光表示，以量优先最后可能亏钱，因为旅游既是零售产品，又类似生鲜，飞机、**订过了卖不出去不行，不订又会没有位置。“我们需要根据自身的量去采购，也会开发一些线下的小团，保证客人体验的前提下，也保证稳定的盈利。”
两种文化的碰撞
对OTA们来说，开设门店对其优化产品与客群的好处是显而易见的，但线下真正的难点在于运营，如何将线上与线下打通融合，这个过程，OTA们并不熟悉，其中有重重暗礁，也充满着两种文化的碰撞。
在整个旅游产业链中，渠道端的OTA和B2B分销端的航空公司、**、景区等信息化水平很高，利润率也较容易控制；而连接两方的旅行社，普遍水平较低，竞争激烈，毛利很低，传统旅行社里，查库存经常还靠打电话。
“线上与线下的供应链是两拨人在做，如何整合成一个产品库，用一套交易系统，这需要大量的工作。”张力多年来一直在线下耕耘，进入携程后，他感到了线下的江湖派与互联网人思维的不同之处。
互联网是B2C的模式，线下项目则要先通过供应商和门店才能触达C端，是B2B2C。商业模式不同，团队基因自然也不同，矛盾经常发生。张力介绍说，过去携程业务部的人不会半夜或者周末接到C端客户的电话，他们认为这该去问客服，况且门店参差不齐，有些问题很low。
门店经常不理解为什么流程要走后台，财务要这么严苛。旅行社过去确认事情就是打个电话、发个传真，现在要将需求列成邮件，还要让携程方根据数据、流量做出审核，给出方案。另外，门店是地面作战部队，讲口号、讲情感，常用喝酒拉感情，与互联网人风格迥异。如此一来，线上线下两个团队聚在一起时，看起来不像是一家公司出来的。
“线下团队会用吵架的方式沟通，用喝酒来派任务。以前我们外派，员工喝完酒，拎着包就走了。到携程后，外派工作经常派不出去。”张力说。
类似的争吵、讨论、磨合，持续了大约一年半的时间，携程的产品、运营团队逐渐习惯了门店方提来的问题和需求，门店方也渐渐提高了自己的管理水平。携程技术方为门店开发了CRM系统，和多种可以实时比价、搭配的小程序，还为门店开发了用户数据分析系统，帮助门店从初级营销转为比拼产品效率、营销效率、管理效率，真正形成立体化的竞争。
在途牛，虽然是自营模式，也有同样的问题发生。途牛规定，所有的工作都要涉及流程标准，这样的规定对于旅游从业者来说很难适应。齐春光说，也正因此，途牛现在最头疼的问题就是如何找到线上线下能力兼具的人才。
旅行社发起防守反击
随着OTA在线下扩张，本就压力重重的传统旅行社，发展空间更为逼仄。目前看，小型传统旅行社大量倒闭、关停，或者被巨头收编，门店品牌在快速走向集中。
据启信宝提供的数据，2015年~2018年，旅游行业吊销、注销企业数分别为1283家、3013家、2313家、4285家；2019年则更为严峻，截止到3月，上述两类企业已超过3000家。
不过，旅行社的地域壁垒也很牢固，广州的广之旅，上海的锦江与春秋国旅，北京的众信旅游，在当地都有很强的号召力，OTA一时难以撼动。
不过在景晓军的观察中，旅行社的市场份额正在萎缩：少数如凯撒旅游背靠大股东海南航空的资源，出境游产品没有分销，毛利率还能保持在15%左右；大部分旅行社都苦于竞争，挣扎在被蚕食的边缘。
例如，春秋航空从上海有大量直飞泰国、沙巴、柬埔寨的航班，春秋国旅也曾经是上海最忙的店面，但随着更多航空公司开启了廉价的直飞，春秋的优势在逐步降低。
至于国旅等国营背景的旅行社，目前依然主要依靠固有资源和思维，在触网和移动端的布局十分有限。在景晓军看来，它们在未来将越来越难获得竞争力。
有前瞻眼光的旅行社已经纷纷开始对门店做出升级改造动作。例如，凯撒旅游门店升级到了四代“凯撒到家”，定位为社区旅游综合服务平台。中青旅的门店兼具微店、社区店、俱乐部店、VR体验等多种功能。
与此同时，旅行社也在寻求向线上融合：凯撒旅游战略投资了航班管家；众信旅游则投资了悠哉网、穷游网、要出发等互联网公司，并开始寻求团队游、自由行等一站式全方位的旅游服务。另外，也有许多旅行社还开始着眼于景区、文旅小镇、文旅综合体的运营，切入当地资源。
归根到底，旅游产业的竞争是产品与服务的竞争。不论是OTA，还是旅行社，两方最终都要学习如何将线上与线下的资源融合，构建起自己在产业链上的独特优势。
