1、目标定位偏差

人力资源管理由于管理对象-人对企业的核心作用，职能发挥必须与企业管理完全融合，以企业的总体目标为唯一目标，而非独立的部门发展目标，评价标准应以思路措施的科学性和对企业发展的匹配度为依据，而非制度的多寡与完备程度。实践中，许多企业热衷于追求最典范的人力资源管理，以先进标杆为标准衡量自身人力资源管理水平，或者多有不满，或者简单复制其它企业管理体系，只有表面形式，缺乏管理思想内涵，结果匹配性差，无法产生预期价值，就是由于以部门发展为导向而脱离了企业目标这个大前提。

2、前提条件缺乏

从传统人事管理向现代人力资源管理转变的最大变化在于强调对战略的支持作用，但由于大部分企业仍没有达到战略管理的阶段，或者没有战略，或者只有成为业内一流之类的模糊的战略意图，这使得人力资源管理在落实战略中，往往发现缺乏根据或距离过于遥远，结果只能放弃，导致人力资源管理升级缺乏必要的前提条件。同时由于部分企业对战略认知模糊，战略制定过程中没有将人力资源管理部门纳入进来，使战略与人才资源实际情况严重脱节，在执行中往往表现出人力资源管理始终追不上战略。

3、低优先级问题

生存与发展是企业的两个根本命题，生存第一无疑是所有企业管理者的共识，但在经营中是以生存求发展，还是以发展促生存则观点不一，其实两者必须共生共进，不发展也无法生存。目前，国内很多企业往往喜欢过多强调生存，而现代人力资源管理是以企业关注发展为前提研究的，于是实践中，与其它业务、职能比较，人力资源管理改进工作往往处于低优先级，一些人力资源管理的先进理念、工具由于资源受限严重或者被无限期搁置，或者大打折扣，难以发挥效果。

4、职能错位

国内企业中流行一种提法：二线要做好一线的服务工作，意指二线部门应以市场为导向做好一线部门的支持工作。基于这种提法，很多企业将人力资源管理定位为服务岗位，以为员工服务的好坏为主考核人力资源部门，同时在现代管理理念指导下，又赋予其战略管理层面的职责，结果这种管理职责与服务定位在实践中暴露出很大的矛盾。过于强调的服务职责导致：人力资源管理难以得到足够的重视与资源、人力资源部门缺乏基本的威信与支持、工作内容主要纠缠于过于繁重的行政服务中、难以参与战略与变革等问题，结果人力资源部门成了难成大器的阿斗。这个问题产生的根源是职能定位的错位，对人力资源部门的服务要求，被误解为以服务好每名员工为部门主要目标，于是出现当员工不能达到管理要求时，人力资源部门不是从组织角度考虑解决方案，而是去不厌其烦的提醒、解释。由于服务的好坏必然是以服务对象的意愿为标准，这使得人力资源部门往往难以承担推动改革和人力资源整合职能，损害了整体利益的最大化。作为企业管理体系的重要组成部门，对服务的正确理解应是以服务于职责，服务于组织为根本，以服务的意识履行好管理职责。企业的健康、可持续发展只能来源于企业综合竞争力，一线、二线的区别在于是对市场产生直接影响还是间接影响，而并非重要性的差别，如定位不当，往往导致部门发展不均衡、内部博弈不断，最终损害企业的系统能力。

5、价值贡献评价难问题限制人力资源改进

人力资源管理与制定战略类似，难以通过某些量化指标在短期内做出公认的评价，如何评估人力资源管理价值一直是理论界的难题。笔者曾听过一知名人力资源教授的课，他在高度评价人力资源管理的重要性后，又在薪酬设计案例中通过对某企业年度目标进行分解，得出结论：人力资源部门承担的年度分解目标相对少，所以重要性低，薪酬应该少。由此可看出即使人力资源理论界仍存在认识误区，该教授得出两个矛盾的结论：一是人力资源管理是否重要前后矛盾，二是薪酬体系设计方案为高战略价值的关键工作由低薪酬的员工承担。他的错误在于将人力资源管理对组织的系统、持续性贡献与阶段性完成的具体事务进行了混淆，人力资源管理体系建设是一个不间断的系统工程，只有根据社会环境、企业发展、文化理念、战略目标、竞争态势等众多变量而逐步动态演进，才能保持有效性，不应简单以每年与企业短期目标挂钩的具体事务衡量。如果这种努力过程得不到正确评价，将很大程度上制约人力资源管理的优化，打击从业人员的积极性，因为把问题解决在问题发生之前得不到公正的认可。

6、狼性文化成为现代人力资源管理阻碍

不知何时起，狼性文化大行其道，并在许多企业成为主流，这与现代人力资源管理的价值根基-人本文化产生很大冲突。在狼性文化氛围中，人力资源管理忽略人性基础上个人和团队能力的发掘，强调基于狼性的竞争，虽在某个发展阶段能发挥作用，但长期看这使得企业人力资源管理的科学性和效果大大降低，毕竟人不是狼，习惯狼性的人不仅不会增强团队合力，还会在内部引起内耗，让其他人不适，根据需求理论，真正的高端人才也不会喜欢长期处于狼性文化求生存的。其实为形象描述，在管理学领域提出很多比喻或小故事，用来强调管理学的某方面道理，但不能作为管理体系的全部，否则就是以偏概全了。狼性文化就是其中之一，本意是教育员工认识竞争的残酷，提高适应性，但一旦成为企业价值公理，则成为压制企业发展的天花板，现代人力资源管理也难以走向深入。

7、条、块管理冲突，导致孤军奋战

在企业运营中，人力资源部门与业务部门的管理分工分属于条、块管理，人力资源部门负责组织层面人力资源管理的有效性，其它部门则主要负责本部门职能的业绩，显然成功的部门管理必须包括人才的科学管理与培养，而不能是简单的业务指标。但在多数企业中，直线管理人员往往不愿意承担人力资源管理的职责，即使反复加强其人力资源管理技能也无济于事，这与经理人队伍职业化程度低、短期思维严重、考核体系不完善等有关。这种现象的存在使得人力资源管理在缺乏必要权威时，好的管理思想与人才战略缺乏支撑，难以落到实处。

8、低门槛、低发展降低从业人员胜任能力

要想发挥好人力资源管理战略价值，不仅要有人力资源专业技术知识，更需要对企业管理和组织人的行为规律有深刻认知，这对从业者素质提出了很高的要求。但由于众多原因，人力资源岗位往往设置了较低的门槛，能力以能够完成基本的人事服务工作为标准，低门槛导致低收入、低发展，排斥了一些优秀人才的进入，结果人员素质与工作绩效间产生恶性循环。先进的理论需要优秀的人才落实，从业人员中大量存在的低专业化、低匹配度，导致容易对人力资源管理先进理论产生误读，执行时发生曲解，企业在人力资源管理升级时也容易受到人员能力的困扰。