第一项跨越：防止角色错位
人力资源经理人被民企老板高薪引进后，背负了公司人力资源管理的重任。但背负重任并不代表拥有企业内部人力资源管理决策权限，大多数人力资源经理人拥有的不过是提供人力资源管理决策的建议权。尤其是在激励制度设计、高端人才的引进与任免等这些重大的人力资源管理决策权限，毫无疑问都掌握在企业最高负责人的手里，并且这些内容是相当敏感的，很多时候老板不提及，人力资源经理人是不能去说，更不能去做的。
在日常的、具体的人力资源管理事务，人力资源经理人同样也可能把自己的角色摆错位置。比如，有的人力资源经理人在构建企业内部薪酬体系的时候，会通过岗位价值评估等专业的程序来建立内外部平衡的职位等级与薪酬结构体系，并且把这种薪酬管理的方式作为任何企业的行事准则，并且热衷于推进这套体系。而事实上，民企老板对薪酬管理有自己的理解与要求：要求业务系统人员的薪酬完全取决于绩效；或要求薪酬支付机制可以支撑人员的能上能下；或是把薪酬理解为激励，目前组织只需要加大激励力度，拉开激励程度……所以，无视企业老板才是企业人力资源管理最高负责人，以及其人力资源管理需求，一味地强调专业的标准、方法作为行事准则，是人力资源经理错位的元凶。
那么如何究竟如何预防错位呢？一个有效的做法就是：主动而为。当企业需要系统地建设人力资源管理体系时，主动向老板提出人力资源管理各项活动的分工是预防角色错位的不二法门。比如老板提出高层的股权激励问题时，那么股权改制是老板应该做的，技术支持可由人力资源经理协助提供。
一项重大的人力资源管理活动开展时，也需要人力资源经理主动向老板提出，哪些事项该老板决策，哪些工作人力资源经理可以提供决策依据，哪些事项该人力资源经理全权负责。
打开天窗说亮话，化被动为主动，化消极为积极，在做事之前就应该杜绝角色错位。
第二项跨越：正确理解企业主的人力资源管理战略意图
很多时候，公司人力资源管理战略的意图都源于老板的想法。所以，了解老板的真实想法，就是梳理公司的人力资源管理战略。
很多人力资源经理人因为老板平日太忙，根本就没有机会去确认老板对人力资源管理的需求，结果只能在接到老板的指令后，匆匆行事，导致做得越多，错的越多，最后甚至与老板分道扬镳。
当然，也有很多老板非常重视人力资源管理，也非常尊重人力资源经理，所以沟通交流的机会也是非常之多。但是，即使这样，经理人也未必能够清楚的把握住老板的想法，然后结合企业的具体需求开展好各项人力资源管理活动。原因在于沟通的效果最后需要通过清晰的描述才能让沟通双方充分理解，简单的谈话交流并不能形成清晰的描述。
我们经常看到这样的情况：老板今天跟人力资源经理谈了要招聘某些高级人才，当这个人力资源经理人通过一番捣鼓后，把高级人才推荐给老板的时候，老板就反问一句：我们需要招这样的人吗？
这时，人力资源经理肯定会喊冤，这明明是老板要求做的，怎么就变卦了呢。所以稍微聪明点的人力资源经理会在老板说完后，立即拟定一个工作计划给老板简单的确认，然后行事以免避免沟通上的误差。但即使这样，事先确认的工作计划也会常常被老板自己推翻。
这说明了什么？
老板的想法不等于工作执行的指令，老板对于人力资源管理的想法之所以会找人力资源经理倾诉，里面往往隐藏着另外一层意识：我有这个想法，我高薪聘请你过来，你能否帮我梳理、论证、最后描述出这个想法，然后再执行。
梳理、论证、描述出老板的想法，这个其实要求很高：需要人力资源经理人具备战略规划的意识、系统的思考能力；并且最后描述的结果必须非常的简练，明了，繁杂的专业报告会让老板无心也无兴趣去看；最关键的还是梳理，要梳理老板脑子里未成形的人力资源管理战略意图，那么人力资源经理自己需要制造反复的沟通与碰撞机会。
首先，需要创造倾听的时机，给老板机会让他把自己的想法讲出来，否则人力资源经理人永远无法理解老板。这种倾听不仅是人力资源经理直接约见老板沟通，还可以通过各种会议、培训活动，老板积极就他的某一想法发表讲话。徐州人才网
其次，把老板前前后后的讲话记录摘抄出来进行分析，结合一些专业的方法工具，形成精炼的系统图与老板沟通确认。
老板的想法就是企业的战略意图，从想法到战略本身是一个需要深思熟虑的过程，从战略到战略执行更是一个需要清晰描述、反复论证的过程。如果人力资源经理不能解决这两个过程，从老板的想法直接跳到执行，后果不堪设想。
第三项跨越：获取各方面的好评
人力资源经理和企业各部门的管理者都是隶属公司老板管辖。企业的人力资源管理战略的执行必须依赖于各级管理者，而人力资源充当解释、沟通、协调、支持，甚至组织的职责。
上下同欲者胜，公司人力资源管理战略的执行的前提是上下同心，人力资源经理人存在的价值就在此。
当各部门管理者或因本位主义、或因管理理念与认知的偏差、或因人际关系的不和谐，而导致各项人力资源管理工作无法顺利开展时，就需要人力资源经理做解释、沟通，甚至寻找持续的影响技巧与利益平衡技巧，去落实人力资源管理的组织协调工作。
如果不能深入理解每个管理者对人力资源管理工作开展的想法，单一的采用行政强制手段执行，势必引起组织内部管理人员的明争暗斗，从而导致团队内部分崩离析，最终人力资源经理因为各部门管理者在老板面前的评价语而失势、甚至走人。因为，企业人力资源管理活动涉及、影响到每个部门、每个管理者。
所以，人力资源经理必须用不同的沟通和影响策略去获取各部门管理者的支持。在充分传达完老板对于人力资源管理活动各项决策后，各部门管理者都会提出自己的看法。这些看法一般都会与老板的想法有所出入。面对这些形形色色的出入，人力资源经理的整合、协调、影响技巧至关重要。
如果是因为其他部门管理者本位主义造成的干扰，则应通过平衡其利益来获取支持；如果是因为管理者的理念和认知的偏差造成的阻碍，则应通过让其参与会议研讨、各项培训活动来进行理念的分析、重塑、改进；如果是因为之前人力资源经理和其他管理者人际关系的疏远造成的工作被动，则在做事之前应该想法设法建立关系，重新获取信任和支持。
一味地利用老板赋予的权限开展大棒式的政治运动，是很容易激化组织内部的矛盾的，所以具体情况具体分析，分而治之，是顺利执行各项人力资源管理决策的不二法门。
第四项跨越：建设优秀的人力资源管理团队
人力资源经理人的工作重心在与老板进行人力资源管理战略的梳理、描述、沟通上；大量的精力也必须花在与各级管理者进行人力资源管理策略的沟通、引导、平衡上；所以没有太多的精力再用于执行各项具体的人力资源管理事务，但也需要持续的审核、指导人力资源团队成员所做出的工作结果。徐州招聘网
如果没有一个团队做支撑，那么人力资源经理人可能每天让自己忙的不可开交，总监在做经理的事情，经理在做专员的事情，刚开始还能跟上老板的想法或者组织的发展，到后来就陷入烦杂的事务当中，分身乏术。
人力资源管理各个模块的紧密关联，决定了首先需要内部一个团结合作的人力资源团队作为支撑；执行各项人力资源管理活动都需要与各级管理者进行充分沟通，充分倾听他们的想法，要求人力资源团队成员必须开放沟通，听取意见；因为人力资源团队成员大多充当执行者，所以高效是对人力资源团队成员的第三个要求；专业技能是保证高效的工作结果的唯一要求。
一般的民企，人力资源部门成立的时间较短，人员更迭也快，所以如何快速组建一个团结信任的人力资源团队非常重要。
1、以身作则建立团队的价值观
人力资源经理需要一个团结、信任、开放、高效、专业的团队，那么就必须明确这些价值观，并且把价值观表现在日常的工作行为上。组织人力资源团队成员一起参与公司人力资源管理策略以及工作计划的研讨，倾听与理解团队成员的想法，这叫团结、信任；带着团队成员一起拜访各部门管理者，倾听他们的想法，这叫开放；规范一些工作流程和表格、甚至报告的模板，亲自示范一次，让团队成员知道什么是高效和专业；组织团队成员与优秀公司的人力资源团队成员交流学习，这也是开放、专业的体现……
2、理清事
把日常用到的各项人力资源管理活动罗列清楚，并规范编制、审核、审批的流程：如招聘、人事、薪酬、培训等各项具体的人力资源管理事务；
3、分好工
根据所理清的各项人力资源管理事务，进行分工，安排对应的人员负责对应的事务，并明确各自应提交的工作成果。
4、加大检查、指导、评审与激励力度
对团队成员的工作过程适时检查，并对一些关键动作进行指导、矫正，及时点评工作结果，多赞扬，多鼓励。并提出下一步工作提升的目标，激励他们不断走向优秀、卓越。
很多时候人力资源经理要想取得工作成绩并不容易，必须占据天时、地利、人和才能成事。天时就是企业最高负责人对人力资源管理的战略决策、地利是各部门管理者的支持、人和是人力资源团队的有效。
国内大部分人力资源经理人在企业中最大的挑战就是：无法准确把握对企业主对人力资源战略决策的需求。通俗地说就是不知老板心：不知老板心，不能正确理解、梳理、描述出老板需要的人力资源管理战略。这就势必会造成老板动一下，人力资源经理也动一下。时间长了，老板自然会把人力资源经理人慢慢定义为一个执行层的岗位，逐渐就会变得边缘化。如此，就更别提后面的两个问题了。因为当老板都不信任人力资源经理价值的时候，就别指望各部门管理者会给你好的脸色，团队建设也没办法获得相应的人力和财力的支持。
