我们的思路是：大部分人都知道如何培养一个好的管理者，也很有信心去培养一个好的管理者，虽然有的人更适合做管理工作，有的人不适合。但如果你个人愿意付出努力、学习技能、收到反馈、不断实践、再接受反馈、忍受失败……周而复始就会成功。但是，领导力怎么开发，怎么培养，大家是没有共识的。我们没有这样的定论说照这条路下去就会成功。我跟大家分享的是我们从什么样思路来看这个问题。

我们有一些模型，是怎么去看待管理人员。我们考虑管理人员的时候，有四个技能很重要，分别是：设计目标、发展人员、给你的资源、然后再加上更多应用、协助变革的过程。变革不一定是管理人员引发的，我们看管理人员是以胜任素质来看的，我们看领导力开发的时候是不按胜任素质来看的，主要看领导力的达成结果是什么样的。

我们用几个方面去研究领导力的挑战，第一方面是如何领导和发展战略，第二个方面是如何领导跨不同部门的业务，第三个方面是关于建立高效能组织，第四个方面是如何激励领导和人才。我们所有领导力开发都是围绕这几个挑战来进行的，不是说应该掌握什么样的技能，而是真正面临和解决的问题是什么样的。所以关于微软领导力的问题也好，培训也好，或者说个人辅导也好，教练工作也好，都是围绕这四个方面进行的，这是概念和理念上的区分。

管理人员更看重的是技术的问题，领导者看重的是你面临的挑战是什么样的，从HR的角度来讲，是如何协助你把这个做好，业务上带来更好的结果，这是领导力开发的出发点。在这个基础上，领导力开发的工作都是围绕这个来进行。

微软的领导力开发主要有这么几个方面：

一、最高级的管理人员怎养融入到市场中来，让他有效的入职。在某一个国家层面管理的一些人，如果是入职的话，都会进行一对一的沟通和辅导，帮助他们了解企业的文化，解决实际的困惑。

二、关于领导力教练，我们在市场上做了很多合作项目，我们给两类人教练：一种是可能再往上升一级的人，如果你有需求我们就给你；另外一种是新提级的，我们认为如果你需要帮助就给你。如果你的业绩有问题，我们不会找教练帮你解决问题。

三、如何帮助高管团队建设，大家都知道，在中国的市场上，高管团队非常不稳定，一方面是流动性的问题，一方面是公司的问题。所以团队的融合、动态的平衡非常重要，我们做了大量的工作，如果给老板看我一年的工作，我差不多要做2、30场管理团队的讨论。还有高潜人员的培养，这方面我介入不多，这个项目是在总部来做的，我们起的是内部跟踪和协调的工作。