由技艺转化为手工业的第一步就是剔除误解和谬误，在这里就是指转变为专业创新管理。此处我专门列出以下五个谬误。
误解一：创新是在实验室或研究和发展阶段产生的
没有任何一次创新是产生于研究实验室、发展规划部门或是高校等场所的。然而于这些场所中产生的东西却也并不是次要的，比如想法、原型、发明或发现，但它们不同于创新。将想法及创造性固定下来，是创新中众多的错误出发点之一，在这些错误的出发点上进行努力，创新势必走向错误的方向。
为了进行正确的创新，人们必须严格且毫不妥协地把目光聚焦在市场上。创新唯一正确的定义就是—市场中的成果。只有坚持这样的出发点，认可这样的定义，人们才能找到正确的战略。只有当某种新事物在市场中显现出它的影响时，人们和其合作伙伴才能去谈论创新。此后人们会对与此相关的一切事物进行观察、规划和评判。
人们并不需要占据太多的市场份额，因为在面对新事物时这往往是不可预料的。虽然它暂时只是一个尚未成熟的市场成果，但它却是走向成功的重要标志。只有通过这种方式，人们才能正确地确定和评判“将想法转化成市场成果”中的每一步。
想法（就算它非常新颖且令人振奋）固然重要，但它仅仅只是一个开端。此处我的观点不同于普遍观点，我认为它相对来说是最无关紧要、最简单、最廉价的。真正重要的是随后而来的各种困难和挑战。
在萌生了想法之后，我们还必须弄清楚它是否行得通。这时就需要一个原型，或者是设计一个有用的实验并付诸实践。这不仅困难重重、耗资巨大，而且还耗时很长。继“原型”阶段之后到来的是量化生产，它需要企业投入更多的成本和时间。至此，企业只产生了开支，而收益还是遥遥无期。
接下来的是初步市场化，它同样也需要巨大的成本和漫长的时间，在将想法转化为现实的过程中就会出现这种情况，而且很长一段时间之后才会产生第一笔收益。现在才是开始创新的时机。大体来说，人们几乎可以为继想法阶段之后的每一步都预设10倍的开支。这会使人觉得，创新过程中也应该考虑到财政比例。
误解二：创造力很重要
由于第一步的确定（想法的确定），人们认为创造力尤其重要。许多关于创新的书籍也因此把创造力放在了中心地位，因此在大多与创新有关的企业中，人们强调的主要是进行创造力训练，并且把创造力视为领导者的重要品质之一。
毫无疑问，创造力很重要。但与普遍观点不同的是，我认为人们并不缺乏创意。人们缺少的不是想法，而是能够得以实现的想法。即使是在“最不具有创造性”的企业里，通常情况下存在过的想法也比曾经实现过的要多。如果人们不想背离正确的轨迹，那么就只能把能够实现的想法称为创新。
在真正创新性强的组织机构中，人们很少强调创造力。那里的人没有时间去谈论创造力，因为他们必须去实践创新。正是这个原因，那里的人专心致力于创新管理、熟练业务。他们全力以赴，力求实现想法。甚至时装行业也是这样的，因为设计一件创意时装，要比设计一件能够投入市场的时装容易得多。
误解三：创新都是或大多数是高科技的
这种误解在20世纪90年代伴随着电子学与刚兴起的数字化一同而来，它带来了灾难性的后果。虽然高科技对很多企业十分重要，但所幸的是它并不是对所有企业都十分重要，这样说是因为高科技领域的创新属于那种最困难、风险最高、成本最高的创新，失败的概率也绝对比其他领域要高。高科技并不会自然而然地带来高收益。
这些错误观点造成了风险，归根究底是因为探寻创新出路的注意力从许多方法上转移了，而这些方法将来不会出现在高科技领域，而是出现在科技含量低、甚至是毫无科技含量可言的领域中。
在过去30年中，规模最大、最为重要、最有利可图的创新领域之一便是各种形式的商业贸易。在几乎每一个领域中，我们都对中间渠道进行了全新重组，但只有专家对其做了记录。在创新类书籍杂志中相关报道很少，因为大多篇幅都用来记录高科技的创新。无论高科技是否重要，它与贸易中的创新关系都不大。
即便是在创新科技领域，创新发现也远不总是指技术的创新而已，即便这可能是项新技术。高科技领域也是如此，最重要的创新也不只是技术方面的，而是在市场、社会、人类行为方面的改变。一项没有任何效用的新技术，大多会止步于发展阶段。
就低科技含量甚至毫无科技含量可言的创新而言，还有另一些典型例子：快餐、方便食品以及保健食品。小吃和宠物食品也属于此行列，它们借由玛氏和雀巢这样的企业取得了世界性的成果，然而有机食品到目前为止还没能达到这样的水平，但这在将来肯定会实现。
重要的是我们自己不能被高科技产品误导。我们的消费品中有70%～80%都是普通的、甚至是有点愚蠢的产品，并且这种情况还会持续下去。当然，在未来人们会以绝不普通、反而是十分高明的方式去制造产品并投入市场。通常创新就会发生在这个时候。高科技在媒体界引起轰动、令工程师心驰神往。但仅仅是因为一些吸引人的方面就“大肆宣扬”，那么它绝不会是最重要或最有成功希望的。
误解四：只有小型企业才具有创新能力
许多人都说大型垄断组织僵化死板，从而赞扬小型企业。这种观点根深蒂固。不可否认，小型企业通常具备独创性，因为他们可以少走弯路并能迅速做出决定。大多时候它们甚至能在“原型”阶段中畅行无阻。就此而言，小型企业优势巨大。但在之后的阶段中它们却面临着巨大的困难。
小型企业通常受困于两个问题：它受制于资金供应和人事管理，它们既没有好的财政措施，也没有好的人事措施去有效地施行系列开发中极其困难的步骤和市场化。因此，许多小型企业归根结底与那些收购竞争者并没有什么不同，进一步讲，后者还拥有良好的资金和管理措施以及专业的管理技能。小型企业往往在原型阶段或是最初几个短暂阶段之后便筋疲力尽。它们是开局的好手，却并不是最终的完成者。它们精于产生有创意的想法，我们称其为“短跑”。但卓有成效的创新却是一场耐力赛，是一场长跑，起决定作用的是后半程的力量。
但也不能说大型企业就不具有创新能力。事实证明不少大公司仍然具备彻底创新的能力。一个典型的例子便是通用电气公司。当然，这样的例子还有很多。正是从这些大公司（而不是从小型企业）身上人们能够学到创新的技巧。我们在新世界中使用的方法能使最大型的企业也变得灵巧起来，并且能拓宽它们的增长界限，比如协同整合方法中的社会“科技”法，详见本书第六部分。
此外，许多人迫切需求的创新，都需要数目庞大的资金支持，并且需要比对手坚持得更久。这一点首先对小型企业来说就不适用。然而它却适用于大型企业，比如新能源领域、生态创新、航空航天业、农业、交通运输业等很多领域。只有大型企业才有能力去筹备这些创新所必需的资本，甚至在很多情况下这都并不是单独一家大型企业就能完成的，而是需要与其他大型企业协作完成。
但也不能因此就说小型企业不具备创新性。如果它们抓住恰当的时机，那么也能进行创新。它们比大型企业更加依赖创新时采用的专业性技能，因为它们只能最低限度地实现对其而言非常重要的部分，即开拓精神、热情和创新浪漫主义。此外，大型企业能够承受得起一些创新中错误的冲击，而小型企业对此则是一触即溃。
之前我对所谓的开拓者性格进行了批判，此处的主题正是与之相关的。人们经常听到这样的观点：创新需要积极主动、有独创性、有活力、勇于冒险的先驱企业家。然而数据统计显示，这种“全才”永远只是很少的一部分人。我们需要更多的创新者，比任何时候的企业家“全才”都要多的创新者。值得庆幸的是，我们并不需要只依赖先驱者，因为很多人都能学会创新的技巧。
对此我并不能说，每一个人都能成为创新者。约有1/3的领导人员具备潜在可能性，还有1/3的人能够在创新过程中至少做出一次重要的贡献。
在我多年来认识的上千位企业主和经理中，还是有些人有着先驱者的品性。然而也存在这样的情况：他们的先驱精神实际上成为了企业的负担，因为他们的创造力和积极性通常都运用在了错误的事物上，这就成为了企业前进道路上的障碍。我还认识更多善于付诸实践的人，他们通常具有很强的本土性，毫无创新浪漫主义精神，他们像经验丰富的登山运动员一样，一步步地、非常认真地把他们的创新从头至尾地思考一遍，做好详细的规划并最终凭借顽强和毅力将之实现。
此外，所谓的先驱者形象都会被他们的传记作者美化。通常情况下，他们之前也只是普通人。如果人们必须事先（也是在结果显露出来之前）对事件的成功与失败作一个预测，那么在限定先驱者类型的情况下，人们几乎不会给普通先驱者任何机会。许多先驱者都一度被周围的人看作胡言乱语的怪人。他们身上发光的“创新者品性”很少被人看出来。然而当人们稍加注意就会从这些人身上发现一种特有的工作方式—井井有条、心思缜密、严肃认真。从他们身上人们可以学到创新的技巧。
问题不应该是：谁是这种人，而应该是：这些人干了什么，他们是怎么干的。这是一条由表面的技艺通向可掌握的技巧的道路。即使是米开朗基罗也要弄清楚静态、构画草图和调色的基础，而这些也正是他认真对待、专业掌握的部分。没有这些熟练的技巧就不会有杰作的诞生，只会留下空想和幻景。
如果仅凭借技巧是不会产生出伟大的创新的。庞大的规模和无与伦比的程度要求过人的能力。但创新并不总是规模巨大且无与伦比的。在很多地方我们也需要小型的、不怎么惊人的创新以及熟练的技能，这些技能至少要能够被传授、学习和练习。