L公司内有一批绩效表现差强人意的员工，部门经理认为处于刚好能够接受的水平，需要得到改善。高管则对这几个连续三个月绩效表现都不佳的员工非常不满，认为这些员工糟糕的绩效说明他们的能力有问题，建议HR有步骤地解雇这些绩效差的员工，“绩效如此差，是否考虑换掉呢？现在高层对市场部的工作任务和时间要求如此之高，换几个绩效高的人，肯定会减轻市场经理的压力。”

面对这个问题，部门经理对自己的上司的这个建议从内心是不太赞同的，但却没有提出更多的反对建议或思路，他自己在这个问题上缺乏自己的想法与思路，还非常矛盾，一方面他认为这些员工的绩效表现较差，自己承受了很大的压力，员工糟糕的绩效反映了部门经理的能力问题；另一方面他并不认同营销总监将这些低绩效员工都解聘的建议，理由是绩效差并不能说明他们能力差，公司现在的产品在市场上竞争力本来就不突出，再说不能保证招聘的新员工就一定能够优于他们。但最终在高管的压力下，解聘了这些员工，同时展开招聘工作。新人入职后，部门经理即抱怨说，这些新人仍然需要他这个直线上司来指导，大大加重了他的工作负担和压力；另一方面这些新人的忠诚度、对公司文化的适应度和以前的员工存在较大差距。不到三个月，新入职的员工即逐一离开了公司。这一次却是部门经理自己主动解聘的，人力资源部不得不得不重新开始招聘，在这短短的半年时间里，更换了二批人员，给HR的工作带来了很大的压力和负担。而事实上，后来招聘到的新人并不一定就比之前的员工差，只不过由于部门经理个人的感觉上并没有认同和接纳这些员工，总觉得他们还不如之前的下属。

点评：

根据案例中出现的问题，我们应该在如下方面予以思考：员工的低绩效是否能改善以及怎样改善，培训新员工所需要的时间及成本是多少，部门经理的态度与具体建议为何，以及部门经理与高管之间沟通的不足等。笔者针对这些问题，提出如下意见：首先，与低绩效员工进行沟通。与员工较为熟悉的部门经理事先拟订一个详细、清晰的行动计划，一起想办法共同改善，达到岗位要求，最终促成企业战略目标的实现，但这个行动计划也必须要有时间界限。如果这些员工缺乏必要的忠诚度，或是在合理的时间内他们不可能达到事先要求的目标，便可以辞退他们。这种做法既做到了坚持绩效管理的目的，持续提升个人、部门和组织的绩效；也能让部门经理心服口服，保证对后来的新员工的处理步骤是正确的，而不掺杂私人感情。