中国的家族化企业从诞生的那一天起，就注定不是走的一条正常的企业发展之路。抛开恶劣的生存环境不说，最大的危机，是没有一个企业或者企业创业者，没有足够的资金资源和前瞻性，可以清晰地确定自己能否活到明天，更不要说制定精准的发展规划了。在这样的情况下，中国的家族企业除了面临所有小企业会面临的一切困难之外，还会面临一个特殊的问题：创业人才！
现在几乎所有的和企业有关的人，都会说“人才是企业之本”，但是退回二十年，中国绝大部分家族企业创业之初，一个规模极小，社会地位很低，除了创业激情拿不出任何其他东西来的家族企业，对于成功的不可把握性和现实的巨大的生存危机，是几乎不可能吸引到优秀人才的，我们至今还能记得上海当时很多的“星期日工程师”，其实正是在人才渴求和人才难得两难情况下的一种变通。即使到今天，人才作为一种特殊的商品，在进入一个企业时，也是有价值和价格计算公式的，即：人才价格=工作回报预期大小×回报可能性。用这样的公式去看当时的家族企业，未来的回报和回报预期都无法令人相信，在预期很小、风险很大的情况下，只能加大现阶段回报成本，提供高工资，而这恰恰是创业之初的家族化企业最无法承担的，因而，这样的情况，造就了家族化企业在创业阶段，只能是“亲兄弟+父子兵”的形式。
中国企业经营环境还同时面临一个“具有中国特色”的问题，那就是“诚信”的缺失，家族化企业的发展本身就是“钻空子”和“抢红灯”，在第一代家族企业家的信条中，“诚信”和“合同”这样的条款，只是自己利用的工具，对于人才，大多数时候也是抱着这样的“利用”目的进行赤裸裸的利用。而中国本身就没有一个职业经理人德历史传统，所谓的“仕”大多是具有人生附庸的“不完全人格”者，而所谓的“买办”“工头”同样不具有独立的人格，这样的历史演化到今天，就是所谓的“职业经理人”同样不具备诚信、敬业、中立等基本职业要素，在进入家族企业后，往往会带来职业危机。
如此这般，很多家族化企业和职业经理人在经历过这样的 “尝试”之后，必然是双方都失望，进一步加强了家族化企业用“自己人”的倾向。
上述过程自然产生一个结果，中国的家族化企业，从出生起，就带着七宗原罪，这七宗原罪是：
?一宗罪：企业习惯“投机取巧”，缺乏做大企业的“正气”文化;
?二宗罪：地域习惯和观念形成区域禁锢，缺乏成为全国性和国际性企业的理念;
?三宗罪：创业元老固步自封，缺乏退出机制导致企业整体经营水平停滞不前;
?四宗罪：空降兵一再“罹难”，造成职业经理人望而却步，加剧了企业危机;
?五宗罪：家族企业内部形成封闭小特区，多元决策和指挥违背管理单一性原则;
?六宗罪：家族内成员权力义务不清晰，企业扩大往往伴随着家族的分裂和背叛;
?七宗罪：无法充分授权和分权，企业面临规模瓶颈.
第一代家族企业领袖——不可能完成的任务
其实，上述七宗原罪，已经被很多家族化企业的第一代掌门人所认识，很多还是具有“切肤之痛”的惨痛教训带来的认识。但是，由于自身素质所限，特别是因为“身陷其中”的迷惑，虽然很多优秀者不断增长见识，参加各种学习和培训，身边也不缺各色“高参”（可惜，这些“高参”让我们在一次看到了“仕”的阴影），但是多年的商场恶战，已经给他们心灵深处烙下了深深的痕迹，按规矩出牌，对于很多第一代创业者而言，几乎就是“自杀”的代名词。
其次，是家族成员的亲情，以及以往共同创业的艰辛回忆，导致第一代企业领袖无法在自己的手里完成对于七宗罪的救赎。虽然很多企业管理研究者都在怪罪第一代创业者的“素质不高”，但是我认为，这决不是问题的根本。随着企业的做大，这些第一代创业者的眼界不断在开拓，能够在十多二十年的拼搏之后幸存，他们的素质有了质的飞跃和变化。同时，由于企业规模的扩大，他们所接触的人的层次也有明显的变化，思考的问题远远超出一般人的想象，这一切都决定了他们其实可能具有完成救赎的眼光，但是缺乏实行救赎的心理正当性和毅力。
再其次，是他们找不到实行救赎的道路。他们接触的每一个专家都在说需要进行变化，需要进行分权和授权，但是他们的记忆里，分权和授权往往和“被骗”、“被架空”等自己或他人的失败故事所充满。这些企业，大多都尝试过职业经理人的道路，或者在家族内部进行过分工授权，也大多在这上面吃过亏，这样的经历和心灵记忆，注定了他们不可能成为家族企业通过职业经理人方式实行救赎的道路之践行者。
从行为特点来看，第一代创业者也几乎没有自行救赎的可能。由于他们几乎都是从非常小的企业起家的，特别是宁波这样的区域，大多数是从很小的加工厂、作坊干起，因此他们会非常关注细节。正是由于对于细节的关注，帮助他们在企业发展的过程中，不断把握机会而逐步做大。但是，对于细节的过份关注，也决定了他们很难具有真正宏观的战略眼光，而在对他人授权的同时，本能的习惯于关注细节，从而不知不觉中，让下属的管理权威受到挑战。我认识的一个企业主，已经是数十亿身家，并且开始建立职业经理人队伍，但是，他还是在不知不觉中表现出对于细节的关注习惯，甚至自己办公桌上的小台历、墙上的装饰画，也要亲自去选购，毕竟，对于细节和过程的把控，已经成为他们生命的一部分。
中国家族企业的发展历程，其实同时也是中国市场化道路的进程，以及建立市场游戏规则的过程。大多数第一代创业者在创业和发展的过程中，难免会见识，甚至自己做过很多不那么“光明正大”的事情，因而对于他人的诚信和品德，其实会有一种本能的不信任。因此，在进行授权和分权的过程中，无时无刻不在担心自己的利益会受到损害，其结果也是可想而知。
公正地说，中国缺乏职业经理人机制，以及部分所谓的职业经理人和“专家”在中国企业职业化进程中，同样扮演了不光彩的角色，导致了相当多的家族化企业的停滞不前。别说一个没有任何诚信记录，在企业的行为好坏结果对于自己职业生涯几乎没有影响的所谓职业经理人，在巨大的权力和极小的责任面前将会如何，就连国家倡导的“独立董事”，最后也成为利益面前不值一提的遮羞布。在这样的情况下，苛求家族企业的第一代创业者单独完成企业原罪的救赎，也是不公平的。
不管原因如何，我们可以看到，家族化企业原罪的救赎，靠第一代创业者是不可能的。于是乎，家族化企业只好在众说纷纭中，继续着自己的家族化之路。
家族化企业时代更替——救赎原罪的契机
不过，家族化企业进程在中国已经有二十余年，从一个人的自然生理来说，刚好进入了世代交替的时间段。众多家族企业的第二代传人，在九十年代完成了学业之后，大约在家族企业中有了十年上下的经验，也已具备了接班的可能。事实上，家族企业的第二代中的佼佼者，大约在上世纪末本世纪初，已经开始走上了接班之路。
家族化企业进行世代交替，也恰恰是家族化企业进行原罪救赎的大好时机。
首先，第二代传人大多具有一定的教育经历，更重要的是当他们进入企业的时候，企业已经具有一定的规模，这样的规模，决定了企业的行为方式具有比较大气、正规的特点，而踩在老一辈肩上开始看世界的“第一眼”，也帮助他们培养了跨越区域文化限制的广阔眼界和“做大事”的冲动。笔者在几年前，曾经服务过江苏和陕西两大家族企业，有幸结识了当时被称为“四大家族企业二代传人”的周总和赵总，他们对于企业，对于家族企业对社会的贡献和作用的见识，确实让笔者感到钦佩，这样的二代传人已经具备了接班的实力。当然，一些二代传人还不可避免的具有眼高手低、志大才疏等缺点，但是这并不影响他们可以跨越上一代，将企业带向一个更加成功的境界。
其次，二代传人由于没有历史的感情包袱，可以跨越上一辈所无法逾越的感情关口，对于一些不能跟上企业发展的创业元老，进行“劝退”。在第一代创业者的“关注”和“润滑”下，通过设置金色降落伞、组织顾问班子，以及部分优秀的二代替换进入等方式，平稳解决第一代创业元老集体退出的问题。这样，很多“原罪”的救赎，就有了基本的前提。同时，退出决策和执行核心的元老，仍然可以在政府公关、关系协调等多方面，对于第二代接班人给以支持。
在进行上述工作的时候，切忌在劝退第一代元老的同时，形成新的“二世祖”阶层，进而形成新的“多元”的决策和指挥体系，这样，家族化企业不但不能完成救赎，反而会在原罪的基础上滑得更远。要借机形成“所有权”和“经营管理权”的逐步分离，形成董事会制度和执行管理层制度，学会分权和授权（即使本阶段并没有外来的职业经理人，内部人之间也要形成这样清晰的划分），最终建立起科学的决策和管理机制。
事实上，在可能的情况下，家族化企业在进行世代交替的时候，最好不要让过多的家族成员进入同一个企业，这样不但不会形成新的“核心”，反而容易弄得兄弟反目，姐妹成仇。宁波著名企业家茅理翔先生，在此方面就有很好的先例。他在精心培育“小茅”（茅忠群）的时候，坚决顶住了家族其他成员进入的要求，让自己的女儿另外创业，不让自己的兄弟进入公司（为此甚至在母亲面前下跪），最后的结果，是在企业中真正树立了一个领导权威，企业管理的单一性原则得到了维护，企业也得到了发展。
在形成了第二代传人的核心之后，家族企业最好还是继续进行职业经理人的尝试。这一方面是由于职业经理人阶层本身也在成熟，没有了企业内部过多的关系束缚，职业经理人的作用能够得到更好的发挥，另一方面，家族企业大到一定的程度，也不可能一直只是用自己人，因为很难具备这样的家族人才储备，而把社会储备为我所用，自然天地宽广得多。随着市场经济游戏规则的完善，现在使用职业经理人所承担的风险，已经减小了很多。
当然，要真正救赎家族企业原罪，最重要的是利用世代交替之机，彻底建立起企业的管理和运行机制，只有机制，才是实施救赎的最有力保障。
家族化企业——其实可以长生不老
虽然本文在探讨家族化企业的原罪及其救赎，但这并不意味着，家族化企业就一定是“落后”的企业。事实上，国内外许多著名的大公司，都是家族化企业，就是500强企业中，家族化企业也站了一半以上，很多企业已经是第三代，甚至第四代传人了。中国的家族化企业不是已经衰落，而是方兴未艾之势。
但是，虽然同样顶着家族化企业这样同一个名称，真正能够做到长生不老的企业，不管其他方面如何，都有一个特征，那就是用不同的方式，完成了家族化企业原罪的救赎。本人曾经服务的一家欧洲公司，就是一个存续了将近一百年的家族企业，直到现在，其第四代传人仍然在公司里面担任要职，并每年来中国市场进行视察，与之并存的，则是一个非常职业化的经理人班子，和一套严格、合理的预算管理体制、投资管理体制和经营决策机制。
中国的家族化企业其实完全可以通过自己人“居其正”，职业经理人和专家顾问“居其侧”的方式，在实践中逐步完成脱胎换骨，真正的做到将所有的社会资源都可以“为我所用”的境界，只要能够跳出家族资源的限制，进入社会资源共享这个天地，家族化企业的长生不老，就不再是遥远的奢望，而中国的经济和社会发展，也必将取得更大的进步。
