“管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响我们的奖金，甚至职位。”timon说。

“对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。”sean说。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。金蝶有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。如，评价员工客户导向思维：0～4分，代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。”

但经理人认为一个员工在客户导向思维上是0～4分，而不是9～10分时，也不能完全靠主观判断，关键事件记录是解决办法。所谓关键事件法，就是通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实，作为事后评价的依据。例如在某项定性指标打分时，员工给自己8分，经理给了7分。如果员工不服，靠什么来判断呢?就是关键事件记录。你到底做了什么，什么事情做好了，什么事情没做好，员工自然无话可说。

辅导员工抓紧“接力棒”

如果考核时候再检查，错误已经犯过了无法纠正。因此过程需要检查和辅导。

“我们的过程管理包括：季度绩效回顾，经理半年中期述职，员工周总结和计划。”timon表示，“当下属工作出现问题时，经理人有义务和责任辅导下属达到成绩效目标。”

在过程监控中，hr部门设置了一些监控点，包括部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布等。

员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。员工每个季度也要进行季度绩效回顾，对上一季度进行总结，并制订下季度工作计划。

当员工出现的问题时，要提供辅导措施。例如，客户服务部员工marry，过去半月内有4个客户投诉她服务无礼，同事也觉得工作中她难于相处。部门经理和hr与她进行“诊断面谈”后发现她挫折和压力感很大，时间管理技能缺乏，从而才导致与客户交往过程中出现混乱，产生冲动。进一步分析发现，她相关在职培训还做得不够。之后，在经理的帮助下，她定下在未来一月内使客户投诉降到零的目标，同时减轻自己的压力感。为此，部门安排了一个同事在两周内给予她支持;hr部门帮助她进行心理映射训练以学会分清事情的轻重缓急，以及两次减少压力的技能训练。一个月后，她的客户投诉率降到零。完成后，她写了一份反馈报告，提交给了主管和相关客户。