@一年一度的年终考核，上面考核我们，我们考核基层，一级压一级，不胜其烦。所谓年关年关，就是这个样子吧；

@年终考核是多嘛无聊无趣无用是走形式走过场，浪费时间浪费流量浪费A4纸，几十人不负责任的填表，姐到头来得统计到头昏眼花，所得结果完全说明不了神马问题！不知道在干神马！劳命伤财！

@一切不以发奖金为目的的年终考核都是耍流氓；

……

看来不管是对于考核者，还是被考核者，年终绩效都会搞得天怒人怨。被考核者可能会为一年的工作是否会获得认可、年终能拿几袋米、是否会被末位淘汰等等而忐忑，考核者也在为如何挤出时间、如何给出全面客观评价、如何平衡公司各项指标等等而烦恼。

绩效考核应该是“企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法”。但事与愿违，在现实中绩效考核往往为人诟病。对被考核者而言，原因不外乎标准设定和考核有失公允、相应激励措施不匹配。而作为考核者很难投入到这项工作的原因或许在于，在实践过程中，年终绩效考核往往会是为了考核而考核，为了绩效而绩效。

先说为了考核而考核。如果过于强调结果导向，就会忽略掉两点，一是理想的绩效考核应与目标管理进行一体化设计，二是完善的绩效考核和管理机制更在过程之中。管理的一大挑战在于上下级间及时、持续的沟通。对于疏于沟通的管理者而言，年终绩效考核除了评价，还有一个很重要的部分是面对面的沟通，这是一次难得的管理者与员工相互沟通的机会。

再说为了绩效而绩效。毋须讳言，企业的生存与发展与员工的要求不可混为一谈。但好的企业，会在谋求企业生存与发展即满足利润最大化的过程当中，努力去照顾作出贡献的员工，给他们最大的回报。实际上，整个绩效管理的核心应该是围绕人力资源挖潜。

多年以来，我既要作为被考核者接受考核，也作为考核者要评价同事的工作表现。 要让每年的年终绩效考核不至于人神共愤，只有尽量把工作做在前面。比如，尽可能由考核者和被考核者共同设定工作目标并适时调整；尽可能把制度、过程和结果透明化；尽可能安排直接主管逐级考核……尽管如此，每年的年终绩效考核还是会出现一些新问题。比如，今年由于工作方向有调整，团队中个别很努力的同学、在进行创新摸索的同学没有办法交出一份理想的业绩答卷。如果按照结果导向考核，我会觉得对他们不公平，但如果单独处理，是否又是多种标准从而对团队其他同学不公平呢？

我的问题在最近看到的一篇文章中找到了些答案。

这篇文章是索尼前常务董事天外伺郎撰写的《绩效主义毁了索尼》，刊登于日本《文艺春秋》2007年1月刊。文中讲到，索尼公司的创立宗旨是“建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”公司创立之初，鼓励员工努力争先、创造历史，索尼创始人井深大有句口头禅：“工作的报酬是工作。”很多人出于内心的热爱全身心投入工作，忘我奉献。但随着功成名就，公司开始推行合理主义和绩效主义的经营方式。合理主义的经营方式自然就不愿意承担风险，不鼓励创新，绩效主义的经营方式追求结果，为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化，但由于很多工作，尤其是创造性的工作，是无法简单量化的，终致员工逐渐失去工作热情。绩效主义不仅让个人失去热情，针对各部门的绩效考核也导致业务部门各自为战，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处——这一点和以创新闪耀世界的苹果公司恰成比照。

组成公司的是每一个有创造力的个体，每个人成功最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。作者说：如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。要想使年终绩效考核不至于流于形式，起到上文提及的“正面引导”作用，这一点是要放在心上的。

最后用一个段子来做结。

问：如何让猪上树？

方案一：给猪美好的愿景，告诉他你就是猴子，简称画饼；

方案二：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨；

方案三：告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效。

据说，通常老板会选择第一方案；员工选择第二方案；而经理人会选择第三方案。

有无第四方案？

贫者云：让猪穿李宁，一切皆可能；让猪穿特步，不走寻常路。

嗨，关键还得是他自己要上树。