对一个部门而言，其主管就是最高决策者，是领路人。只有一个自身素质良好、领导水平高且能够胜任管理工作的管理者，才能带出一支好的员工队伍，才能将部门工作打理得井井有条。

管理，从思想上来说是一种哲学，从理论上来说是一门科学，从操作上来说是一种艺术。由于其地位的特殊性，做一个胜任的中基层管理者是很难的。

理查·布兰迪是一个技术天才，他是微软公司的首席软件设计师，在26岁的时候，他成功设计出第一版的Word软件，并因此引起了比尔·盖茨的重视，还让他带领一个小组开发一套新的软件。遗憾的是，这个新的开发计划没有成功，因为，布兰迪缺乏领导他人的心理准备和必要能力，导致计划延误，甚至最后还因此离开了微软。

后来，据布兰迪自己分析，他认为自己是一个好的技术人员，但并不适合担任小组或是部门管理者的工作，因为他不知道该如何去管理别人。因此，在带领小组工作时，他缺乏信心，又不好意思向其他人求助，他怕因此而暴露出自己能力上的不足-不是技术能力，而是领导能力。

理查·布兰迪是一个技术能手，这是无法否认的，但他显然不是一个好的管理者，甚至，他根本就无法胜任管理者的工作。身居管理者的职位，本身并不能保证你是一个胜任的管理者。

如果想让自己的工作更加卓有成效，你就不仅仅应是一个管理者，更应是一个胜任者。

那么，如何才能成为一个胜任的管理者？首先要明白什么是胜任的管理者，胜任的管理者应具备哪些必备的素质和能力？在现实中有很多人主张采用"大筐"理论，也就是所有相关的影响因素都往里边装，他们得出的结论往往是：一切优秀的品质和能力管理者都应该具备，否则便无法胜任。

显然，这样的观点对中基层管理者的管理实务是毫无指导意义的。正如弗洛蒙德·马里克所说的："卓有成效的人之间没有共同点-除了他们卓有成效外。"

尽管如此，笔者还是希望从自己的视角以及长期的管理咨询实战出发，给中基层管理者一些可供借鉴的胜任所需满足的共性特征。

管理人员的胜任力，是指管理者为达成管理绩效、胜任管理岗位而必需的知识、技能和个人品质。需要注意的是，并不是管理人员所具有的一切知识、技能和品质都可以称之为胜任力。构成胜任力素质的要素和标准应具有以下四个特征：

第一，与管理岗位的要求紧密相关。胜任力要求的知识、能力和个人品质必须与管理岗位的职能要求相匹配，并能够形成和体现为管理者的工作方式、职业习惯和岗位行动力。

第二，有助于提升工作绩效。那些无助于提升工作绩效的能力和素质，都不是胜任力素质。比如学历和工作经验，如果这些因素对管理者本身工作绩效的提升有直接的影响，那么就可以认为是胜任力素质，否则，就不是。

第三，参照该绩效优秀者的工作标准，而不是绩效一般者的标准。比如在一般应试考试中60分就算及格，但是对于一位中基层管理者，在管理工作绩效考核得到60分的成绩，却是不能胜任的，不能算是一名合格的管理者，管理者必须在岗位上具有优秀的表现才算胜任。

第四，能够适应企业未来发展的需要。今天的胜任并不意味着将来还会胜任，一名真正胜任的中基层管理者，不仅要能够胜任当下的工作需要，还必须具有不断学习和自我提升的能力，为未来的提高储存能量，这样，才能够随着企业的发展和工作要求的提高不断释放出新的工作能量，永远保持高超的胜任力。