改革开放30年来，中国企业获得“成本领先”优势的手段和方法也在不断演变，企业的竞争力随着成本的变化不断迁移。

80年代，中国利用低廉的土地资源、无需成本的环境付出和廉价劳动力，获得了较强的市场竞争优势，也让中国企业走出作坊式经营，形成了具有一定规模的、真正意义上的现代企业。在这一阶段，生产资料相对紧缺，有效的安排生产资料和生产流程，准时生产和发挥最大产能成为企业获得竞争优势的关键。生产成本也是企业最大的成本。部分企业开始采用MRP、MPR2等软件更科学、更经济的管理好原材料采购、库存和生产流程，以确保最低的成本供应市场。

90年代，中国本地市场开始被开掘，利用庞大的内需市场催动，企业的供、产、销体系不断扩大，尤其是大型集团型企业，其资金的利用率与风险，资金成本的控制与风险防范等成为企业高层关注的核心问题。随之，财务和进销存管理软件大放异彩。中国企业完成了原始积累，并具备了参与国际竞争的实力。

今天，企业在高成本下运作，市场竞争更激烈，生产成本、资金成本逐步管理到位，但人力成本在企业中比重越来越高，管理空间较大，法律风险高，成为新阶段的关键成本，也是企业挖掘新竞争力的根源。

中国的人力资源是现阶段全球积累最丰富、最优质的资源，此阶段的人力资源不等同于早期的低价劳动力资源。但中国企业针对人的创造性资源的管理却属于空白，人力资源利用水平还有很大提升空间。企业需要快速提升人力资源管理能力，将“人工成本”转化为“人力资本”。依靠创新进阶到“差异化竞争”时代。

优化人力成本创造管理利润

在中国，企业的人力成本具有“三高”特征：

第一，人力成本占企业毛利“比例高”，尤其是以人为主的知识产业和服务类行业，人工成本可高达总成本的70%-80%.

第二，人力成本的“弹性高”，在人才的“选、育、用、留、裁”方方面面都涉及到成本，主要表现在组织岗位的设定、人员编织、岗位职能、人员匹配度、薪酬福利的结构和规范性、绩效考核等无数的细项，每个细项的一个小差异汇总起来就是一个客观的数字。从统计学的角度，一个企业人力成本弹性会有5%-10%的波动空间，这已经超过了很多制造企业的收入利润水平。

第三，人力成本的“风险高”，特别是在新《劳动合同法》环境下，管理成本和难度加大，企业要具备完善的内控体系，否则出现劳资纠纷，企业不仅要付出高成本，也会对企业的信誉造成伤害。

HR要学会运用科学的管理方法和手段，一方面完善企业人力资源管理体系和流程，实施精细化管理，减少招聘、培训、流动等环节的成本，从而增加管理利润，另外一方面，通过分析决策帮助企业管理者全面把握人力资源状况、人工成本构成以及人员变化趋势等关键信息，及时调整企业战略部署，优化人力资源配置，减少人员浪费，最大限度的发挥人力资源的优势，从而实现管理利润的增值。

构建企业级eHR服务体系

从企业角度出发，企业高层管理者更加关注的是：在快速发展中人员膨胀压力巨大，如何保证企业“劳产率”不断提升？面对企业经营转型、重组等重大变革，人员结构和岗位结构该如何调整？企业跨区域跨行业运营与扩张，如何实现不同区域快速、弹性的人力资源部署和能力复制？如何有效管控人工成本，创造管理利润？面对同行的激烈竞争，关键岗位、关键人才稳定吗？如何开发、吸引、保留人才……

但在实际工作中却存在HR的工作内容与企业关注点之间的差异。大部分HR很多精力都用于处理事务性的工作，根本没有时间关注人才开发、组织设计、关键人员管理、人工成本结构与趋势分析等具有战略性、决策性内容的工作。

新一代eHR系统不仅仅满足人力资源部门的工作，更重视建立全企业的人力资源体系。按照用户不同的应用阶段，用友提出了eHR123的管理模型。在eHR1阶段，帮助企业构建人力资源管理基础平台，提供全面、准确、实时的HR信息，对基础业务进行查询、报表汇总和分析，强调工作强度，提高工作效率；eHR2阶段，实现人力资源管理招聘、薪酬、绩效、培训等业务的协同，人力资源管理与业务部门的协同；集团总部与下级分支机构的协同以及分支机构间的协同，支持集团“集中不集权分权不分散”的管理模式。