又到年底了，这个时候，很多流量型专家都会做跨年演讲，为大家指点迷津、辨别趋势。
我们将自己定位为专业的企业医生，没有多少流量，只有一些企业家朋友。也整不出什么大词和新的灵丹妙药，因为大部分企业得的都是常见病、多发症。
我也不揣浅陋，给实体经济的企业家（主要是中小企业领导人）提点建议。
不要过于关注不确定性
现在专家最吓唬人的话就是不确定性。从长远角度看，外面的世界以及组织自身，当然是不确定的。但是，在中短期时间内，对大部分企业来说，环境和自身都是确定的。
即便存在变化，大都是渐进式的，是可以察觉和认知的。市场、需求、竞争结构、技术发展以及企业能力基础等，都是如此。大部分行业并没有失控，也鲜见颠覆性变化。我们要把确定的事做好。比如多和顾客交往，提升产品的品质，提高运营效率，改善人员构成，建立管理体系等。
不要过于关注市场容量的变化
宏观经济增速下行，对企业发展肯定有影响。换个角度看，宏观经济是果，微观经济基础是因。但是，许多行业集中度不高，大多数中小企业的市场份额还很低，市场需求总量的下滑对企业经营的影响并不是决定性的。好比长江水位下降，对大船可能不利，但对小舢舨就冲击甚微了。
当市场容量不再增长时，许多行业进入了存量竞争阶段。这也意味着产业进入成熟期，产业整合会更加剧烈，这当然对头部企业有利。中小企业怎么办？必须在产业链条（网络/生态）中找到结构性的机会和位置，依靠独特专长而存活。同时，嵌入一个更大的产业联盟，主动接受赋能，和联盟内其他企业共同成长。尤其要和盟主结成不可分离的互补合作关系。
不要到处找机会
不少人的认知习惯是这山望着那山高。实际上，除了少数在经济结构调整中被淘汰的落后产业（主要是非环境友好型）外，大部分行业都有机会，也都很难做。
立足本行业，做专做深做精做透，做出不同凡响的顾客价值来，是大多数中小企业的正路。倒不一定成为隐性冠军，但可以成为行业中的佼佼者，在纵向产业链的某个环节上站住脚，或在某些产品/服务领域有一定的优势。这里还是聚焦压强的老道理，但听得进去的人并不多。
不要担心起点低，关键是要持续进步动起来
在己有产品价值以及品质、工艺、技术等基础上，用迭代方式力所能及地每次升级、提高、改进一小步（当然，能升级一大步更好，但大部分企业做不到），长期以往，就会有显著效果。女大十八变，越变越好看。越往后，进步的速度就会越快。
持续的小进步，必然引发企业生存发展模式及能力的突变。迭代也是应对长期变化的有效方法。每一次迭代，意味着产品、工艺、品质、技术、服务等细节上的改善；连续的改善，可以使我们和环境同步变化。即使外部环境变化较大，企业转型需要拐陡弯，也需要分解步伐，一小步一小步地移动。
不要老抱怨企业没有人才、团队素质低
一个男人老说老婆这也不好那也不好，不是很可笑吗？因为老婆是自己找的。很多企业缺人才、缺团队是个不争的事实，但这恰恰是企业领导人造成的。
有了这样的问题，着手解决就是了：招点大学生，引进一些外部人才，逐步调整人员结构。关键管理人才和技术人才，要立足于自己培养，不能天真、投机地认为外面一定有能解决自身问题的天才牛人；一定要坚信“三步之内必有芳草”，先把内部的人才选出来、用起来。
在人才问题上不能叶公好龙、患得患失，要敢于投入、舍得发钱（只有这样，才能打破低绩效低报酬低能力循环）。许多企业家需要改变重视事胜过重视人的习惯。
不要到处瞎学习
也不要看太多无关的书。我们肯定要学习，不学习就没有未来。关键在于学什么和如何学。德鲁克曾云，时间是领导者最稀缺的资源。因此，必须花在创造顾客价值的方向上。
学点国学对提高修养有益（但也要有批判精神），可以在碎片时间里读读经典，没有必要关起门来一学好多天甚至几十天，那里面的内容和经营企业成功的关系很间接、很曲折，无需将其神秘化。也没有必要苦读现代自然知识，什么量子纠缠、叠加态、混沌、模糊、耗散、熵等等，不太懂不会影响企业发展。甚至那些新概念层出不穷的战略理论、管理理论也不必熟知，它们有时会干扰和消解我们的方向和信心。
企业家不是理论家，是专职做企业的，学习的重点在于把企业做大做强的方法，而这些方法往往是枯燥的、不性感的、高度细节化的、靠长时间累积的。由于方法太难了，许多企业领导人不愿学也学不会，因此总是投机性地想到外面取点大经，导入一些大而化之、似是而非的概念。学习实用、有效的方法，要在干中学，要带着问题学，要在实践的一线和现场学，要和同事、下属一起学。
方法学多了，内在的逻辑和认知体系也就建立起来了。经验丰富了，就能总结概括出一些具有普遍性的道道出来。王阳明云，心在事上磨。把事磨透了，心力（包括意志，也包括心智）就会有了；继而可以磨更多、更难、更大的事。
不要产生“数字化”恐慌
现在到处谈数字化、大数据、人工智能、区块链，很多中小企业老板惶惶然。自己不太懂，身边缺少专业人才，也无法辨识IT供应商的真实水平。实力强劲的IT供应商报价都很高；许多IT供应商不熟悉本行业业务和专业……怎么办？数字化是企业进化的趋势，也是企业升级的重要手段，因此无论如何也要启动和推进。
首先，从急需的领域和项目开始。凡是增加顾客价值、提高顾客数字化体验以及价值链运行效率，或者与创新商业模式有关的项目先做。只要有切实、紧迫的需求，信息系统就一定会建设并运行起来。
其次，从容易操作的项目开始。起步时采取简单易行、成本较低的技术方案和平台，如企业微信、小程序、手机APP等。中小企业需培养少数懂编程的人才，一方面解决部分较简单但重要的信息化、数字化问题，另一方面培育与外部IT供应商对接的能力。随着全社会云计算服务体系的发展，SaaS服务模式将会变得方便、便宜，这对中小企业是有利的。
不要陷入战略的迷思
战略引领企业未来，非常重要。但对大部分中小企业来说，战略选择的边界及约束条件是清晰的，可选择的方向和空间是有限的，业务结构及商业模式创新的可能性较小。这是由能力、资源专有性以及企业既有的业务定位所决定的。
此外，新的战略往往是在现有战略基础上自然而然生成的。因此没有必要花太多时间和资源构思战略创新。大部分行业，想不出与众不同的战略。有的企业把中高级管理人员集中起来，花好多天时间讨论战略，并没有产生什么创见。制定战略时，是要听取各方面意见尤其是基层的声音，但关键在于决策层的深思考。而深思考并不意味着漫无边际、不切实际，算法和步骤也不必过多、过于复杂。更不能投机性地迎合资本市场。
只要方向明确，市场和价值定位清晰，每一个战略动作扎实做好，不断累积优势，就一定能使企业的战略空间越来越宽阔，结构性的战略创新一定会水到渠成。
不要迷信机制的作用
这里所说的机制，是指能驱动组织成员（包括个人及团队）自动、自发行动的利益、责任、权力配置的结构。在企业管理体系中，机制是重要的，但机制不是万能的。想当初农村改革土地“一包就灵”，但到了城市经济系统，囯企包了也不太灵。
迷信机制，本质上也是投机主义表现。例如企业内部创业机制，不排除有成功案例，但如果将它作为企业战略突破、重构的路经，作为企业转型的常态，往往是不可行的。
绝大多数企业内部没有多少能创业的企业家人才，外部也没有太多机会。大型企业人才较多，内部创业有可能产生好的项目，但不能解决体量巨大的主营业务转型问题以及量级较大的“第二曲线”选择问题。中小企业中真有创业企业家，基本上会相对独立运作，其他主体只能以资本纽带与其合作。
再例如阿米巴模式，作为细化核算和管理颗粒，是一种有效手段，但将其作为激励机制，既偏离了稻盛和夫的原意，也不会有显著的效果，甚至会产生内部割裂以及过于交易化的弊端。但很多企业领导人对阿米巴感兴趣，是将它作为机制对待的。不迷信机制，意味着合理设计、安排各种机制在企业管理体系大厦中的位置和功能，同时充分重视基础性的流程规范，重视高度情境化的具体管理行为，重视管理的细节，重视与人的互动。
不要概念先行地折腾组织
近年来，有关组织的新词很多，如平台组织、中台组织、自组织等等。组织问题并不复杂，它是由企业战略、业务结构以及业务模式（包括商业模式）决定的。把企业需要做的事情想清楚了，组织架构基本上就有了方案。
有了多种业务，才有可能将分散在各业务线的公共职能集中起来组成中台。有了作为服务、产品多样化支持的技术基础，才有设立中台的必要。有了高度细分的目标市场，才需要多单元的自组织结构。对中小企业来说，组织架构设计一定要从实际出发，不能赶时髦。
同时，先要强化组织架构的规范性，其次再进行弹性化调整。当企业人员达到一定规模(比如达到百人），就要有横向分类、纵向分层，就要有职位标准以及清晰的责权规范。一味强调去边界、去层级、角色化，很可能导致组织运行紊乱。如果管理者、员工素质较低，情况就更糟。组织效率、组织协调以及组织能量，肯定与组识架构有关，但后者并非唯一因素，需要多管齐下。
