新兴创业者们找准了机会，往往能使企业获得飞速的发展。可是如果被一时的胜利冲昏了头脑，高峰过后，往往后劲不足。一是员工素质跟不上企业的发展，特别是中层，多从一线员工提拔，管理能力薄弱；二是管理制度不规范，漏洞层出。此时，企业首先需要调整的就是人的问题—— 即HR领域。

幸运的是我们闯过了这一难关。今天，京信的年产值已高达15亿元，并在香港挂牌上市，6年内产值增长100倍。在这里，我就以京信为例，谈谈高速成长型企业如何排除因管理无序造成的干扰，提升HR的管理。

变星型组织为位阶结构

起初业务量小，员工层级简单，大小事情一般都由区域市场总监来审批决策，虽后来随人员扩量新增了主管、部门经理等职位，却未充分授权，总监一直琐事缠身，天天当救火员，无暇顾全。

这时，可果断将领导的星型组织变为金字塔型的位阶结构管理，可以提高各级管理者的责任心和管理能力、确保管理链的良性运转。除非异常紧急事件，一切公文必须逐级审批。同时也可给新生的中低管理层一定核准权，权限之内部门经理签字即可，无须向区域总监请示，但要求他们慎用自己的签字权。这一流程如顺利运转，可以达到各司其职，事半功倍的效果。

此外，为防经理人员滥用权力，公司也应给员工发言的正常通路：员工对现行制度不满可逐级汇报，也可通过预约和区域总监直接对话。设立员工意见箱，区域总监定期对频率高的问题给予答复。

保持所有人与“前线”连线

创业初期事多人少，每个人都身负太多工作，时间一长对一线市场的反应越来越迟钝，对客户投诉无法及时回应，将会严重影响品牌形象。

京信一直强调永远与“前线”连线的策略，即要求所有员工必须保持与一线市场紧密联系。特别是市场部门经理要给自己规定例行市场拜访时间，此外在管理层办公室门口设置市场信息留言板，各级业务人员有新的市场动态或建议，就第一时间反映在留言板上，管理者随时可留意，看到最前方的信息报道。

同时，各级市场管理者必须学会看各项财务数据并从中发现问题。如：定期看报表寻找弱势区域和部门，分析进度缓慢的原因，使大家时刻保持市场紧迫感。定期关注可控费用比率，合理控制应收帐款比率。区域总监也必须走访市场：巡访市场不仅是检查工作，主要是市场调研，通过亲自和客户交流，可以及时了解公司的缺陷和不足，迅速制定顺应需求的市场策略。同时对应与市场连线的需要，开展相应的技术、专业培训课程。

分层整合人力资源

随着业务的大幅提升，会有员工不习惯高强度工作，讲客观困难、不乐意加班；还有一部分人，尤其是元老级人物，觉得旧鞋子更好穿，对新的营销模式观念上不接受，知识和技能上跟不上市场更新的步伐，这都会给公司的发展进程带来极大的负面影响。 对此，公司必须对人力资源进行分层整合，通过多种手段提升HR的应用价值。

分析特质。HR部门通过观察分析掌握员工特质，针对评估结果，使用分层整合策略，使其在新的市场环境下发挥积极作用。如上进心强，愿意接受更科学(往往也更辛苦)的工作方法，具备一定管理能力者，作为培养和重用对象；受不良习惯影响，对个人提升不迫切，私心重者，作为淘汰对象；观念陈旧，营销较差，但对企业忠心，愿接受新观念者，采取工作岗位调整；随大流，在有效监督之下可服从命令努力工作的，作为教育留用对象；位高权重，对新生派持怀疑态度，但仍对企业忠诚者，争取统一战线。

管理培训。特别针对中上层与刚提拔的年轻管理者，与专业培训机构长期合作，尤其重视关于领导力、态度建设、沟通艺术、创造力、执行力、绩效管理、职业生涯、团队拓展等方面的内训必修课程。

思想工作。推行新观念，先要统一员工观念和思想，才能深入人心。领导层要定期深入基层，通过与员工多方面的沟通，改造团队的观念、风气和技能水平，激发员工接受新观念、努力提高专业技能的意愿，营造积极进取的企业文化。

引入新脑。要运行新的业务模式，仅凭原有人员储备显然不够。根据实际需要引进具有跨国公司专业经验的精英或招聘优秀的海归，新生力量**与融合，能使企业在激烈的市场竞争中常变常新，长期立于不败。