吏部掌管全国官吏的任免、考课、升降、调动等事务，下设四司。在吏部中，最大的是尚书（部长）、其次是侍郎（副部长），再往下就是四个司的长官称为郎中（司长），副长官为员外郎。明清时的四司为文选清吏司、验封司、稽勋司和考功司。宣统三年（1911），清政府的责任内阁设立制诰、铨叙等局，吏部遂撤。
吏部四司的职能
文选清吏司、验封司、稽勋司和考功司，其实也相当于招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系。文选清吏司掌考文职之品级及开列、考授、拣选、升调、办理月选之事（相当于招聘）；验封司掌封爵、世职、恩荫、难荫、请封、捐封等事务（相当于徐州英才网员工关系和职业发展）；稽勋司掌文职官员守制、终养、办理官员之出继、入籍、复名复姓等事（其实都是档案管理）；考功司掌文职官之处分及议叙，办理京察、大计事务（也就是官吏的绩效考核）。
历代官吏的薪酬基本都是固定的，所以古代薪酬跟现在人力资源的工作无多大关系，反正都是“老板”皇帝说了算，再者除了海瑞等清官之外，有几个官吏靠俸禄的？古今人力资源职能的一个差别还在培训上，古代官员的培训工作在礼部进行。礼部下设仪制清吏司，掌嘉礼、军礼及管理学务、科举考试事，其中科举自然是礼部的最大业务。
其实，古代的吏部尚书相当于现在的人力资源经理。很多朋友可能会问，古代吏部尚书不就是个部长嘛，上面还有大学士（相当于现在企业的经营班子高管）和宰相（相当于总经理，老板自然是董事长）。可是古代的吏部权力非常大，它最大的权力在于：文选和考功，也就是招聘官吏（文选清吏五品以下）和绩效考核（京察、大计）。这两个司的官员向来无人敢惹，升官还是免职，发达还是破产，那就是一句话的事。有鉴于此，明代的吏部尚书和侍郎，大都由文选司和考功司的郎中接任。
古代的招聘官文选司
文选清吏司是明清时期吏部下设的机构。掌考文职官之品级与其选补升调之事，以及月选之政令。司之下分设有：求贤科：承办双月官员注册，进士、举人截取，拣选举人，并恩、拔、副、岁、优贡生就职、就教，考取御史、誊录，考补中书并管八旗各省道府以下各官注册、验看、分发、引见等事项。（关键点：一、双月；二、京官为主）。
开设科：承办单月应补官员注册、验看、分发、引见。并各省题补、升调、实授、试俸、添设裁汰官缺。各省督抚奏请兼衔，并管各省候补、官员注册、销册、知照官员过班。并选拔人员分赴各省委用，服满应补人员选补各缺。（关键点：一、单月；二、地方官吏为主）
升调科：承办各项议叙，各官添铸更换印信，各官恩诏加级，颁发奏奖捐生执照。
册库：存储京外各员履历官册，承办大学士以下京堂开列请简各衙门题补各缺，京外各官升转诸事之入册、销册。
题稿房：承办满洲大学士以下翰詹等官升补，查核考试中书、御史。
笔帖式科：承办京外各衙门笔帖式及各旗印徐州人才网务笔帖式照咨补放、铨选笔帖式各缺。
此外，还有缺科、典吏科、凭科、都书科、派办处、投供处、大捐处、单双月议选处、绅处、缮折处、收发处等机构。
介绍完文选清吏司，我们的关键核心在于阐述以下几个问题：第一，储备干部（举人）的培养，一般通过乡试成为举人就可以做官，当然是候补。这支储备干部队伍很庞大，人口基数众多，梯队优势明显。
第二，求贤科和开设科分单双月执行选拔任务，互相有所监控和比较。而且单双月的选拔，平摊了任务量，不至于出现集中一个科室出现手忙脚乱的情形，毕竟管理全国那么多的候补官吏（储备干部）实在是很烦的事情。
第三，补缺的职位其实都是五品以下（按照企业级别来说，就是科室主管级别的干部，中层以下），而求贤科管中央部委，开设科管地方部门，这样差异化明显。
事实上文选司主要的服务对象是举人，具有一定学历（乡试筛选）、有一定社会地位（比如见了官不必下跪，可以不服徭役）的人，最关键的是文选司还可以收取报名费（捐官）。换到现代人资管理中，这就是储备人才的选拔培养，当然我们现在是不允许收钱的。
绩效考核还看考功司
京察
京察是考核京官的一种制度。明代规定六年举行一次，清代改为三年，以“四格”、“八法”为升降标准。
“四格”为：守（操守态度面指标）、政（政绩量化考核指标）、才（才能指标）、年（年资、经验等指标）。每格按其成绩列为称职（合格）、勤职（良好）、供职（优异）三等。列一等者记名，得有升任外官的优先权。其实这和我们原来的“德能勤绩”是一个道理，只是现代加入考勤作为一个替换年资的指标，熬资历的说法从这里就能看出。
“八法”为：贪、酷、无为、不谨、年老、有疾、浮躁、才弱。犯此法者，分别给以提问（就是警告）、革职或降级调用的处分，年老和有疾者退休。“八法”后来去掉贪、酷，改为“六法”。
大计
大计是考核外官的制度。规定三年举行一次，每逢寅、巳、申、亥年，由县、州、府、道、藩、臬等层层考察所属官员，申报督、抚审核其事状后，造册送吏部覆核。对于才、守均优者称为易“卓异”，经引见（即朝见皇帝）后得加一级回任候升。劣者劾以八法（后改为六法）。其处分与京官同。不入举劾者称为平等（这个比较有趣，也就是说，外任官员只要未被中央检举，就能混过去，所谓的山高皇帝远，这个是非常重要的原因）。
企业的绩效考核中，京察是针对集团机关的各个职能部门，而大计则是针对各个子公司的各级干部（比如江苏巡抚不就是江苏分公司总经理嘛）。京察的优点在于，给京官们一个外放的机会，到地方去锻炼锻炼，然后再从大计中获得优异成绩回京提拔。两者结合的结果是：京官其实收入不高，靠地方官吏供养；而地方官吏又需要中央有人事关系。彼此互换岗位，有利于人才流动。此外，干部长期坐机关，一来关系会狭窄，无事生非；二来，消磨意志，不利于成长。而长期在地方，又容易养成山高皇帝远，自作土皇帝的“大不敬”可能。一般来说，京官不容易出成绩，外官不容易套近乎。京官总也可能见到上头，起码能混个脸熟；外官也很实惠，只要肯干活会做人，业绩很快就突出。京官里面最麻烦的就是言官蜒御史们（专业骂人者），这个和企业的部分稽查监督岗位相近，所以在组织系统内部也有制约：你言官不是老是抓辫子，搞稽查嘛，那么到京察时候，就好好考你，尤其如果采取满意度调查时候，越是骂人的人越可能被打差分（前提是要匿名调查）。这样也就避免了一支独秀的问题。
无论京察还是大计，对干部的考核是分阶段的。值得注意的是：三年一次的考核兼顾到一种情况——做事多的人往往会在短期考核（就是一年期）吃亏，尤其是困难的事务。当涉及到比较大的项目时，一年往往不足以出成绩。假设今年有了亏空问题，有三年考核期的话，可以努把“空”追回，盈利好的，则以丰补歉。这不同于普通员工的尽职考核，不能为了及时性而采取短期行为。可见老祖宗也是深知“代理风险”是如何防范的。
