当华润万家CEO洪杰亲自启动一个名为“长征”的项目时，中国零售行业正式迎来一场史无前例的大整合。华润万家，这个引领中国零售行业发展的航母品牌，再次创下零售行业的惊人之举。

风雨兼程数十年，华润万家已从单一业态发展，进展到日益丰富的多业态组合，从单一的连锁超市企业成为管理多元零售业务的零售集团，其中，超市业务更是连续多年位居中国连锁超市第一位。

2014年华润万家全国自营门店实现销售1,040亿元，自营门店总数达到4,127家。华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，264个城市，员工人数逾30万。

取得这样的成功，是华润万家励精图治的必然成果，但这样的成果，非但没有踯躅华润万家发展的脚步，反而激发了华润万家寻求创新以及取得更大进步的步伐。当与全球第三大连锁品牌Tesco合作成立合资公司的消息传来之时，对于行业和消费者来说，看似意料之外，实则情理之中。

2015年2月8日，华润万家在华润万家广州天河北门店举行揭牌仪式，启用全新红色华润万家品牌标识，这预示着华润万家与全球第三大连锁品牌Tesco乐购中国业务的融合迈出了实质性的一步。

在此前的2013年8月，作为大型央企的华润万家和英国最大的零售连锁品牌Tesco发表谅解备忘录宣布在中国成立合资公司，2014年5月，合并案获得中国政府机构的批准，并开始融合前的准备。

华润万家CEO洪杰表示，华润万家需要顺应中国零售业的变革寻找转型路径。从传统经营模式转为实体+电商战略，从经营渠道转为向经营商品、经营客户转变，这是中国本土大型连锁超市品牌获得持久生存能力的转型必经之路。

据了解，从2015年开始，Tesco在国内各家门店将陆续启动更名程序。具体的融合过程将是，华润万家华南大区103家门店与Tesco 15家门店首先开始销售系统切换，双方门店将实现商品、采购、库存、财务等方面的对接，华北、东北、华东大区将陆续参照进行。

华润万家CEO洪杰表示，采用这样的融合节奏，一是由于华南是华润万家的根据地，资源相对充裕，二是Tesco在华南只有15家门店，融合阻力较小。根据洪杰亲自执掌的“长征”计划，预计全面完成华润万家和Tesco在全国所有门店的组织架构、人员、商品、供应链、库存、财务等方面的对接和融合，需要三年时间。

为了实现顺利融合，华润万家采取了由表及里、由外及内的融合方式。

首先，在组织架构、信息系统切换、供应链整合等一系列重组之前，华润万家最先开始Tesco人员的自由流动和安置。

Tesco有着丰富的连锁经营和电商经验，能为华润万家的转型目标给予巨大经验上的支持。为了最大限度挽留Tesco员工，华润万家给予了超越以往任何一次并购的政策，只要Tesco员工同意留下，即使超编也在所不惜，华润万家还向Tesco员工承诺不降薪。

此外，与融合过程相伴，华润万家还将引入Tesco先进的信息管理体系。经过数十年的经验和技术沉淀，Tesco已经形成全球最为完善的信息系统——企业管理架构、部门设置、运营流程、财务核算都会对应在信息系统中。在这套强大的系统之下，任何一件商品都可在系统中清晰地查询到所处的位置。

在人员和管理模式的融合之外，供应链层面的融合也已经启动。目前，Tesco自有品牌已进入华润万家华南大区103家门店，增加761种单品；后者自有品牌进入前者15家门店，增加750种单品。华润万家正在对Tesco供应链进行筛选，后者供应商将有机会进入整个华润万家的采购体系。

华润万家崛起于中国，数十年间跃然成为国内行业领袖，其盛势直追当下国际零售巨头。融合之前，Tesco在中国深陷亏损泥潭。融合之后，Tesco将迎来新生。按照洪杰的规划，原Tesco门店将在三年后扭亏。前三个月为调整阶段、4-30个月是扭亏阶段（第三年全面实现扭亏）、后6个月则是全方位的整合阶段。

华润万家“长征”之路任重而道远，不论对中国的零售业业内还是消费者，不仅振奋人心，更加值得期待。

此外，华润万家已沿用多年的太阳花标识将逐渐落下帷幕。新红色标识的设计思想源于传统，亦通行于国际。在设计色彩选择上不仅与国际大型零售快消品公司的惯例接轨，且选择红色、蓝色等较为鲜明的色系。给消费者更加简洁的风格体验、更加鲜明的形象感知，更好的唤起消费者对品牌标识的认知和记忆。