工资结构混乱，该如何改革？

读者：我公司为老企业，很多人为原因导致管理层人员工资结构混乱，现领导要求修改。但我知道，修正后很多人员的工资将有一定程度的下降，如果采用一刀切的方法，会产生很多争议。作为人力资源部主管，我不怕争议，但因为管理层人员大多是某某领导的亲戚，所以执行难度较大，请问专家我该如何做？

MBA分析：中国南方人才市场专家分析，企业的薪酬方案，牵涉到员工的切身利益，直接影响其工作的积极性，因此在作出任何一个调整、变动之前，都需要酝酿成熟，才能推出实行。一般应体现几方面：一是制度设计上，要尊重历史、调整目标、融入新管理思路和方法，使整个方案能在稳定情况下有效推行，消除各种阻力；二是适用对象上，公司高层薪酬一般由集团或上级部门考核，而主体方案则主要针对部门级以下人员，要体现如何与岗位、绩效挂钩，体现激励性质；三是薪酬组成上，一般分为固定工资、绩效薪酬、岗位补贴及相关福利；四是薪酬调整上，要根据企业实际发展情况，联系市场薪资水平与人力资源供求情况实行“市场化动态薪酬管理”；等等。

建议出台初步方案后，还要公开征求意见，正式实施后，还要有一个评估调整机制，不断根据实际情况作科学调整。这样分配方案才会越来越成熟。

分公司福利不一，该怎样统一？

读者：我公司下属几个分公司，由于分布在不同的地区，福利执行情况不一，这些福利包括五险一金和其他福利情况。毕竟大家都是在一个大公司里面，如果差别太大的话，一方面不利于人员的流动，另一方面也容易产生不公平感。请问有什么好的办法，能使各分公司的福利逐步统一起来呢？

MBA分析：对于各个分公司福利执行情况不统一这一情况，首先要分析出现差异的原因。如果这种差异是由于当地经济发展水平、生活成本、政策规定的地区差异所引起的，那么公司可以根据地方的实际政策作为操作标准，总公司只需明确大的方向和指引，具体实施应依据当地地方政策来进行适应性调整，比如，目前各种社保参保及公积金缴交等，就是根据各地的社平工资来确定的，发达地区要高一些。这是法律的规定，公司自己不宜作调整，只需依法依规执行即可。

另一种情况，则是由于各分公司有一定的灵活自主权，可以在一定范围内自定分配方案。这往往是出于激励业务发展的要求。这方面的处理，需要看公司的总体策略。如果是在初创阶段，灵活度可以大些，如果已经是业务成熟阶段，则统一的规范可以多一些。

绩效设计如何兼顾当前和长远？

读者：我公司是一家综合物流企业，核心业务包括空运、海运、陆运配送、仓储和快递。目前在全国分为三个服务大区，其下辖60多个分公司，有3000多人的销售队伍。客观地说，销售的即期实现对于企业至关重要，但是如果单纯追求销售业绩，势必出现市场费用、渠道、应收账款等管理方面的混乱，那么如何实现鼓励销售人员既争取销售业绩，又不损害企业的整体和长远利益，实现长期短期发展的平衡？

MBA分析：如果公司希望销售人员能够兼顾企业长远利益和短期发展的平衡，那么公司本身就必须要具有长期的眼光。作为一家大型综合物流企业，要在激烈的市场竞争中取得成功，最好的办法就是与公司的销售人员一起成长，而不是单纯地追求眼前的销售业绩。

对销售人员进行培训，帮助销售人员升值是实现长期与短期平衡发展的重要方式。销售人员在培训过程中不仅能够更好地实现销售目标，而且从长远来说也会更认同公司提供的发展机会，对公司产生认同和情感归属，成为公司长期的资源财富。此外，绩效考核标准可以引导销售人员的行为，所以设计一些具有长期业绩考核的指标，也能够使销售人员的工作具有长期性。