即使是最优秀的个人也给不了你所需要的团队工作。以下是四个原因。

商业就像足球、篮球或自行车运动，更多的是一种团队合作，所以说，体育类比喻在商界所占比重之大也就不足为奇了。

不过，这里面还大有文章。许多全球最成功的商业领导人曾经梦想在体育界作出一番成就，包括Sun Microsystem的司考特·麦克尼利、通用电气的杰克·韦尔奇、亿贝的梅格·惠特曼、NBC坏球的杰夫·扎克、房地产大亨托马斯·巴拉克、时尚设计师王薇薇、餐饮业巨头马克斯·塞缪尔森，以及耐克的菲尔·奈特。

据《金融时报》的露西·凯拉韦称，英国大型公司中约有半数的首席执行官曾经获得过体育赛事奖项——这样的数据相当令人吃惊吧——其中许多人表示，他们过去的体育运动经历有助于后来的商业成功。

我们从体育球队身上学习到哪些与商业团队相关的东西？

其实有很多。毕竟，两者都依赖于胸怀大志、专注且能力突出的个人——尽管有些时候这些人很难管理。

两者所处的竞争环境下，哪怕是小小的一点错误，都可能酿成大错。两者的团队成员都为能够挤进精英团队而展开竞争，人际关系岌岌可危。

我对高绩效的球队和商业团队有长期研究经验，在这里，我想首先解开两大谜团。

第一，人们在高绩效团队中通常会呆得很舒服，这是错的；第二，最好的团队通常是由最好的个人组成，这也是错的。

为什么？以下是我对运动员、律师和军医团队长期观察后得出的四个原因。所有这些团队都是其所在行业中的佼佼者，其中一些更是处在难以想象的恶劣环境下。

优秀的团队成员可能不太容易相处。

对高绩效团队有用的个人素质——动力、专注、完美主义、高期望、高出平均水平的智力——也可能使这些个人很难与别人共事。

例如，自信心可以帮助你进行决策，但当你自信心过头变成了盛气凌人，就会让别人疏远你。高智商可帮助你思考复杂的问题，也可能让你轻易就忽视别人的贡献。

高期望会让你设定远大的目标，有时也会让别人没有自我满足感。所以说，你必须尽可能地放大这些优势，同时将潜在的风险降至最低。

个人的过往业绩很难迁移到另一个团队。

无论是篮球、法律还是投资银行，个人明星选手可能都会发现，当他们从一个团队转投另一个团队时，很难复制自己以往的卓越表现。

NBA篮球运动员平均需要21场比赛才能与新球队融合，恢复其转会前的水准。

哈佛大学的一支研究人员团队发现，在1,052名投资分析师样本中——所有人都是明星分析师，46%的人在跳槽至别家投资银行后，很难再有之前的高业绩出现，即使是5年之后也是如此。

一个可能的解释是，即使是在相当类似的环境中，不同团队的也会有不同的特质，而新人往往需要时间去适应。一个更有趣的解释是，明星队员的个人成功并不是个人罕见天分的结果，而是建立在团队的架构支持之上。

换言之，你的团队要感谢你是他们的明星队员，而你则要感谢你的团队让你成为如此优秀的你。

高绩效团队往往是脆弱的。

体育球队和商业团队中充满了压力和紧张感。

团队成员之间一边进行着合作，一边就资源或机会展开竞争。同志友情和敌对情绪共生，统治和自治并存，同样情况的还有创意与规矩、忠诚和开放、自我成长和团队成长等。这些压力足以造成团队的不和睦。

牺牲专业能力换取社交能力是值得的。

经验丰富的教练都知道，最好的选手不一定就能组成最好的球队。

皇家马德里队耗费4亿欧元巨资引进诸如菲戈、卡洛斯、齐达内、罗纳尔多、贝克汉姆等巨星，结果呢：短期投资回报率是该队在2004至2006年间最低的。

而奥克兰运动家队在球员薪酬上的花费较少，赢得的棒球比赛却多过其他任何俱乐部（2000至2006年间）。为

什么技术上略逊一筹的球队能够击败全明星队？

如果拿这个问题去问球队经理人，他们往往会回答说是个性的问题，可能还会指出说，富有社交天分的球员往往能磨平那些处于食物链顶端、容易在情感上伤害别人又浑然不知的人的棱角。

竞争力和社交能力之间的权衡在团队成员的遴选时令人难以取舍。毕竟，你要用什么理由去牺牲一个以任何客观条件来看都是技术高超的球员，来换回一个技术还行的球员并指望他成为全队的润滑剂呢——通常情况下，这不过是个主观判断罢了。

当然，凝聚力强的队伍不一定就是和谐的队伍。

正如哈佛大学心理学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）所指出的，很难界定团队表现与团队成员和谐相处之间的关系：良好的人际关系是团队优异表现的原因还是结果？实验结果表明是后者。然而，凝聚力较强的队伍有能力平息，或者至少能够有建设性地处理人际冲突。

所有这些对领导力有什么启示？

要选择最好的团队，而不是最好的个人。

界定团队所能消化吸收的破坏行为的程度、设好分界线；要清楚这一点：能使最好团队成员高效工作的因素也能使他们难以相处。

要知道，高绩效团队总是脆弱的，时不时会发生不和睦的情况，但是引发脆弱的种种冲突是完全正常的，也是可以善加利用的。当考虑吸收明星成员进入团队时，要记住，辉煌业绩并不容易转移（这一点也会让新成员感觉非常不安）。

提醒团队成员你的使命是什么，为什么你正在做的事情非常重要，以及你希望每位成员如何参与到团队中来。最后，创建一个让你的团队成员能够每天进步一点的环境。

说起来简单做起来难。这么说吧，尽管法比奥·卡佩罗（Fabio Capello）、雷蒙德·多梅内克（RaymondDomenech）和马塞洛·里皮（Marcello Lippi）在管理全明星球队方面有着令人惊叹的过往记录，但在今年的世界杯上，却也没能分别控制好英格兰、法国和意大利队。这是不是能让你感到一点安慰呢？

马克·德隆德（Mark de Rond）在剑桥大学Judge商学院执教、著有《最后的业余选手：和剑桥划船队队员一起凤凰涅?》（The Last Amateurs: To Hell and Back with the Cambridge Boat Race Crew）一书。他现在正为哈佛商业评论出版社撰写一本有关团队的新书。