最近与永辉超市高层交流，张轩宁总裁谈到，“永辉的云商要对标美国的Sysco（西斯科）B2B服务商”，后来查了一下Sysco（西斯科）的资料，发现西斯科是这样一家公司：

美国西斯科(Sysco)公司成立于1969年，由John F.Baugh创立，开始为咖啡馆，医院，学校提供送餐服务。成立公司起名为ZeroFoods。

1969年 随着业务的不断扩大，组建SYSCO公司。目前，西斯科遍布北美地区，是北美最大的食品销售企业，营销网络遍及美国及阿拉斯加和加拿大的一部分。公司为356,000家餐厅、饭店、医院和学校提供餐食。2012年在财富世界500强排行榜中排名第262位。

美国西斯科公司向客户提供的食品包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等。服务客户多达420,000，包括餐馆、医疗中心、教育机构及其它食品服务客户。公司致力于为消费者提供各种各样的高质量食品，使顾客对食品永远保持新鲜感。

公司致力于为顾客提供多样的高质量的食品，使顾客永远保持新鲜感。公司在提高效率和适当定价的同时，不断提高食品质量，更好的为顾客服务。

目前永辉超市旗下云商板块已经有彩食鲜在福建、江苏、上海、北京、安徽、重庆和成都7个地区开展了向社会团体和企业的以生鲜食品为主要内容的商品配送业务，预计2018年可以达到20亿左右的销售规模，只占到永辉超市2017年销售规模的585亿的3.4%，永辉对标西斯科预示着永辉进入B2B市场的决心已定。

1连锁超市对B2B市场普遍缺乏进入的意愿？

据对中国超市联合采购联盟118家会员企业的调查，除永辉超市外，目前还有江苏常客隆超市和山东东营胜大超市有组织有机构和有专业团队开展了向社会各界的食堂配送生鲜食品等商品，江苏常客隆超市配送额2018年将达到2亿元，山东东营胜大超市的配送额在1.2亿。步步高向社会配销商品以代理品牌商品为主，年销售额在10亿左右。

除这四家公司外中国的连锁超市中鲜有其他的公司在公司的发展战略和新业务拓展中将向社会团体和企事业单位配送业务纳入其中的，也就是说，实体零售商整体上还是死抱着B2C的业务不放，完全没有进入B2B市场的意愿，即使有意愿有想法也是碎片化的小业务，没有机构、没有组织和没有专门团队，做不了大生意。

2电商切入B2B市场的大手笔

相比实体零售商而言，电商介入B2B市场的手笔很大，但与连锁超市不同的是，电商切入B2B市场的是另外的一面，即对中国700万家个体的杂货店和夫妻副食店这个B端的零售终端市场的切入，比如阿里的零售通和京东商城的新通路，他们都想吃这块市场的大蛋糕.

虽然电商切入杂货店的这个市场由于中国经营杂货店或副食店的人是“全国最精明、最勤劳的人，他们对价格极为敏感，对渠道和品牌没有任何的忠诚度（邻几便利店创始人刘忠建语）”，阿里和京东做的都不是那么的顺，因为光是赋能互联网工具对他们是远远不够的！

但是，电商对消费品B2B市场整合的信心和力度一直没有衰减过，他们在不断地改进和变化着一定要吃定这块大蛋糕。当然，在中国流通领域还有其他的公司都在积极地进入B2B市场如深圳的怡亚通公司等，他们都想整合中国B2B市场的分销和批发代理体系，也就是说，与B2B市场相关各方都没有闲着，难道唯有连锁超商闲着了吗？

3连锁超市进入B2B市场的客观条件

改革开放初期中国的流通改革政策是从“三多一少（多渠道、多种经营方式、多种经济成分和少环节）”开始的，这一改革迅速地导致了国营一二三级批发体系和农村供销合作社体系的消亡，流通的搞活开放为整个中国的经济从计划经济向市场经济发展起到先导的作用。

这一流通改革政策带来的商品分销格局的变化主要是两个方面，零售终端通过导入连锁经营讯速地从过去流通领域中“老四”的位置上升到“老大”的位置，品牌商通过区域的授权代理制而成为中间商环节的老大，区域代理商和经销商由于资金实力有限的原因而处于夹在连锁商和品牌供应商中间的地位。“三多一少”政策搞活了流通，但没有建立起良好的流通秩序和提高流通效率。

由于商品分销体系的品牌商控制和区域代理商、经销商从属的原因，向零售终端供货的供应链体系存在着一个很大的缺陷，即很少有专业性强和综合化程度高的供应商在中国各区域流通领域中的存在，无形之中，在日用消费品领域特别是在食品领域（尤其是在生鲜食品领域）连锁超市成为了最专业和最综合的商品集成商，当然只体现在零售终端环节。

对连锁超市而言，切入B2B市场的机会来自于自有物流配送设施的建设，有了专业性强和综合化程度高的商品集成和商品配送能力，连锁超市就有进入B2B市场的实力和能力，但对中国大多数连锁超市来讲，这种实力和能力并没有发挥出来。

我曾经说过，中国连锁超市中90%以上的配送中心运转能力是放空的，如果按照单独的利润中心来核算，同样有90%以上的配送中心是亏损的。连锁超市配送的运转能力放空很重要原因是，超市的销售规模小于配送中心的运转能力，那为什么不把这种能力投放到B2B的市场上去呢？

4连锁超市进入B2B市场的三种方式

 1，以食品特别是生鲜食品为主营品类实现向餐饮业、社会团体和企事业单位配送进入B2B的市场。 据英国研究咨询全球数据（GlobalData）2017年7月7日发布的数据，2015年韩国食品市场（不含餐饮业）规模达到1，091亿美元，位列全球第15位，中国以1.1739万元美元居首，美国以1.1663万亿美元位列第二。

也就是说，中国的食品市场规模早在2015年就达到了人民币7.86万亿元，2018年一定是超过了10万亿元，满打满算中国食品市场的B2C规模不会超过20%，那么还有80%即8万亿的份额是属于B2B市场的。中国的连锁超市相比电商和其他供应商在食品尤其是生鲜食品（因为中国大部分连锁超市的生鲜自营比重很高，供应链都是自己建设和可控的）品类上是最有条件和能力进入B2B的市场，所以建议全国的连锁超市一定要把食品和生鲜食品的社会化配送业务当做企业的战略业务来实施开展。

 2，中国的连锁超市这几年一直在向上整合供应链，这种整合的结果就是连锁超市成为了在自己势力范围内的品牌商品区域代理商，将这些代理品牌商品向社会配送同样是零售商切入B2B市场的一种方式， 就如步步高超市公司旗下的海龙公司今天的操作方法那样。

 3，中国的连锁超市一直没有做好向社会杂货店和夫妻副食店的商品配送，曾经有过一段连锁超市通过加盟店的方式向加盟店配送的市场经历， 但几乎没有一家取得了成功！但是大家试想一下，中国整个社会消费品中的一半是这700万家杂货店和副食店实现的，利用连锁超市是区域中最大最全的商品集成商和物流配送能力，要重新研究对独立零售的杂货店和副食店的配送方式，加盟的方式，协力配送的方式，供货会员制的方式等等。

5连锁超市进入B2B的市场要解决的问题

 1，发展战略和创新业务的思想意识问题。 连锁超市把进入B2B市场作为企业新的发展战略和创新业务最大障碍是在企业家的思想意识上，认为B2B市场业务与零售商业务无关，实际上当今世界各行各业的业务已经突破了专属的领地呈现出普遍的跨界趋势，比如电商60%的业务就是从实体零售商那里转移过去的，零售商专守B2C市场是守不住的，唯有进取的战略性地进入B2B的市场开展新的业务。

 2，有组织的专门机构和专业团队的配备。 实际上目前连锁超市都有一些零碎的偶发性的B2B业务发生，但是由于企业没有有组织专门机构和专业团队，B2B业务就一直没有形成规模并得到可持续的发展，因此，连锁超市要进入B2B市场必须要成立专门的机构配备专业的团队，否则此项业务就会弱化成有一单没一单的打酱油业务。

 3，商品价格内部结算的倒逼性竞争机制。 对连锁超市而言进入B2B市场开展新的业务共用的是企业同一个商品库存，由于B2B市场买家对商品的再加工和再出售的性质，其要求的进价要远比一般零售顾客要低得多，因此，在企业内部要建立一套能够适应B2B市场买家的价格结算机制，同时对B2B市场买家提出的价格等其他利益需求也要在企业内部形成一种倒逼式的竞争机制，通过供应链整合获取利益双赢局面的形成。

 4，业务拓展手段方式的互联化。 连锁超市进入B2B这个新市场，但是在营销手段等方面不能再延续这个市场业务员跑单的和单一人工方式打市场的传统了，运用互联网手段提高B2B市场业务的技术含量是非常重要的。近两年来一些区域代理商批发商通过建立新的网络销售系统拓展了新的业务，不但提高了服务质量同时也形成新的销售平台，这点值得连锁超市学习可以与这些运用互联网技术的渠道公司合作，甚至收购兼并为我所用。

 5，B2B市场商品的升级换代。 目前连锁超市进入的B2B市场一般都是提供普通商品如生鲜食品主要集中在肉菜蛋奶禽等食材上，但现在B2B市场买家需要更多的成品和半成品，这就需要连锁超市充分利用公司中央厨房的功能开发商品新的深度，而这些恰恰是连锁超市的优势所在，在食品和生鲜食品领域菜谱式营销已经成为一种基本的趋势。

有报道认为，中国的食品市场在2020年的规模会达到15万亿，而对这个市场的瓜分会呈现三分天下的局面，即消费者在外吃饭占1/3，在超市或餐饮店买了食品带回家或让美团和饿了么（2018年7月12日饿了么在上海的订单达到了1亿单）送到家吃会占1/3，另外传统的买了食材回家做饭吃也会占到1/3。

如果说回家吃饭的食材市场连锁超市最多可以占到50%，外卖市场也就是我们一般所说超市餐饮化部分超市最多只能占1%，所以超市要把第一个说到的1/3市场即供应消费者外食的B2B市场做足做好，目前这个市场刚刚处在启动的阶段，空间极大，连锁超市千万不能误了战略机遇！

说实话，连锁超市进入食品的B2B市场困难是很大的，因为要整合供应链，这里录了一句话给大家，“整合供应链是个要花好多年的脏活和累活，一般互联网人不愿意干，我年龄大了，纯互联网项目已经拼不过80后90后了，所以沉下心去干点脏活累活很有必要。”这句话是“必要商城”的C2M模式（消费者直接对接制造商）的创造者毕胜说的，值得大家细细体会，也可以下载“必要商城”的APP了解一下定会大有收获。

文章一开头提到的永辉超市云商的目标，它不但要对标西斯科实际上还要在对代理品牌和其他品类的商品整合基础上打造一个真正的B2B销售服务平台，永辉的这个目标给到了实体零售商很好的发展示范，但我的看法是，所有发展目标的落地实施要比计划和愿景更重要，另外，要做好B2B销售服务平台，对连锁超市来讲在起步阶段依靠自己的采购规模和销售网络是必须和不可或缺的。

另外，对传统的实体零售商来讲打造一个基于互联网技术全新的线上线下相结合的B2B平台运用合伙人的创投机制是对的，但不要认为创投的合伙人机制一定能解决所有问题而不需要管理和靠谱的评价体系！