对很多人而言，因业绩突出被提升是非常值得高兴的一件事，因为这不仅是对之前努力的认可，也意味着将拥有更多的资源和发展空间。与此同时新出现的局面也可能会让一些新经理觉得困扰，今天我们来看一个老同事成了新下属的案例。

由于前几年业绩突出，加上集团内部提拔年轻管理干部，王华有幸成为提拔名单中的一员。升迁令下来后，王华非常兴奋。

但是走马上任后没多久，错综复杂的关系就给王华泼了一盆冷水。

A某和B某是与王华同一个部门之前一起打拼、并肩作战的好兄弟，但是近期明显感觉A工作热情不如以前，每次周会的汇报都非常简单，好像不愿让其他人知道他目前的工作进展；B更是夸张，基本每次周会都不参与，托辞不是说出差就是约客户见面。

王华为了强化与老同事之间的关系，升迁后没多久就组织过两次团队建设，A和B也都推辞了，没有参与。为了让A和B配合完成业绩任务，王华也曾借用高层的名义下达任务，但很快套路就被识破，更加不愿意配合。

王华陷入了困惑， 他心里明白可能是因为“位置”的问题让大家对他有了新的看法，但既然自己已经升迁，老同事不应该支持、配合自己的工作吗？他到底该如何协调与他们之间的关系呢？

相信很多新经理可能曾经或者正在遇到王华面临的难题。

晋升后，面对角色身份的转变，之前伙伴之间的关系也随之重建，处理好与以前平级同事的关系确实常常让新经理觉得筋疲力尽。团建吃饭，于事无补，主动示好优待会造成公平性问题，给压力又会遭遇抵抗更加破坏关系。

面对这样的困境，新经理可以尝试以下的思路：

换位思考、建立信任

从案例中可以看出，尽管王华觉得自己“绞尽脑汁”但似乎从来没有站在员工角度考虑问题。新经理晋升后，老同事们是怎么想的呢？他们会有什么期望？这往往是建立新关系的关键所在。以下为几种典型的心态：

1. 羡慕。 老同事得到晋升，对于一些同样有着发展需求的同事当然是个刺激，这时候心态有起伏也属正常现象；

2. 质疑。 “他能行吗？这家伙干活儿还行，当头儿能成吗？”他们在期待新经理证明自己；

3. 观望。 看看他的做事方式是不是我喜欢的领导；

4. 支持。 谁当经理无所谓，一起把事情做成就行。

了解了这些典型心态之后，行动才能有针对性。以下为几点比较可行的行动建议：

➡ 开放的直接沟通，可与老同事分享当前实际的工作开展状况，并让他们清楚知道部门目前（也可能是将来）的业务挑战和自己所了解的信息

➡ 明确团队内部规则，可赋予有能力的老同事一定的管理职能，如，请他承担培养新人的职责

➡ 召集员工参与团队决策，遇到问题主动寻求经验丰富的老同事的支持与帮助，营造参与感

➡ 坦诚地给予老同事反馈（注意场合，一对一更合适）

➡ 清晰地阐明自己做事方式和原则并与员工达成共识

持续这样的行为会让员工逐渐更容易敞开心扉交流，从而强化彼此的信任感。

发展员工能力、达成工作结果

关系建设是个长期过程，新经理获得下属认可的另一个重要方向是带领他们获得成功。帮助下属达成结果是主管非常有效的能力展现，也是获得员工认可的重要方式。

作为新经理这时候不要简单地布置任务，而是要尝试规划员工达成目标的全过程。在员工遇到困难，需要资源或者帮助的时候及时给以支持或辅导，更容易赢得下属发自内心的认同和归属感。

具体说，

- 分派工作时主管应对下属做好“事前辅导”工作；确保工作开展过程中及时有效的沟通；

- 在下属完成任务的过程中对员工进行鼓励；

- 如果下属遇到困难，要及时提供帮助和支持；在任务达成时别忘了给员工适时的认可和激励。

在给下属分派任务时，新经理可使用“WWWF”小工具，即谁去做（Who），做什么（What），什么时间完成（When），后期如何跟进（Follow），让整个任务形成闭环管理，保证下属任务的达成。

利用竞争激发下属的积极性

新经理还可以刻意营造一个充满竞争的环境，让下属有紧迫感，主动积极的完成自己的任务。

当发现团队行动力不足时，新经理还可以尝试采取一些特殊方法，比如营造竞争环境，让下属有紧迫感和积极性。

方法可以是：

➡ 把对下属的各种考核量化结果用数据对比的形式公示出来进行激励

➡ 引入分组竞争机制，把团队分为若干小组，定期总结业绩表现，表彰先进小组

➡ 招聘新人,带来新观点和新想法，利用“鲶鱼效应”来增加下属的紧迫感等

总而言之。作为新上任的管理者，刻意讨好下属，用权力压制下属显然都不是好办法。要设法把下属的注意力固定在对团队工作结果和自身工作能力提升上。通过直接沟通与员工达成互相认同和信任，持续带领团队获得成功，让老同事成为团队发展的力量支持，而不是团队发展的阻碍。