于细微差别中见人才

"凭感觉"发现人才的方法并不靠谱，那些脚踏实地的管理者不屑于这么做。人力资源部门通常会使用某种标准去评估领导能力，他们会将员工进行整体分类，给他们贴上诸如此类的标签："战略能力"、"创新能力"、"良好的沟通能力"、"非常聪明"、"分析能力强"、"具有敏锐的观察力"等。这种描述方式过于模糊，在实际的管理工作中毫无用处。他们甚至无法预测一个员工能否胜任某个职位，更不必说去挖掘其特殊才能，将他培养成一名优秀的领导人才了。

沃顿商学院高级管理课程的一位讲师认为，类似于"富有创造力、具有创新精神、企业家精神、沟通力超强"等模棱两可的词句，并不能真正界定一个人的才能。要真正界定一个人，必须对此人有一个全面的了解，"讲出和其他人的细微差别，这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式，以获得充分的信息".

他以史蒂夫—乔布斯重掌苹果公司时如何力挽狂澜作为例子。2010年6月，苹果的市值超过微软，连乔布斯自己也认为苹果的发展"超乎现实".导师告诉学员，乔布斯重掌苹果后，举行了一次特别的董事会议，会议室的墙边摆着当时公司20多种产品，他将产品一个个拿下来，最后只剩下四种产品。他说，如果苹果能凭借这四种产品彰显自己的特点，公司便能起死回生。

这个故事可以证实乔布斯有两种显而易见的特质：首先，他知道顾客需要什么；其次，他行事果断。在他接管这家濒临破产的公司十几年中，乔布斯让苹果变得活力十足，获利颇丰，他不仅设计出全新的产品，还改变了游戏规则。公司旗下的iPod、iPhone、iPad、iTunes给产业生态带来了巨大的冲击力，让许多音乐和电信产业的公司也不得不改变它们的商业模式。

在苹果公司，乔布斯绝大部分时间都跟近100名软件、硬件、设计、金属、塑料、玻璃技术方面的专家泡在一起。每个星期一的上午，他都会召集他们回顾和改善产品设计。他就是用这种方法联络各专业人才，创造不同凡响的产品。十几年来，他几乎从不间断，一周4个小时，他跟各领域的专家建立精神和感情的沟通，了解他们最新的创意和想法。这种方法就跟某支运动队经过千锤百炼，最后成为冠军队伍的过程一样。乔布斯一丝不苟、持之以恒地做好每一件事，将所有"碎片"联结起来，这也是他区别于一般CEO的地方。

判断人才的"软技能"

解读乔布斯跟培养人才有什么关系？透过沃顿商学院的课堂讨论，我们已看到人才管理大师是怎么做的：他们总是仔细观察、认真思考、准确表达。学员们总结了乔布斯身上的特质：他天赋禀异，他不仅知道顾客现在想要什么，而且能够预见顾客将来想要什么。更重要的是，他创立让公司获利最丰并有效执行的商业模式。他将产品看成一种体验，而不仅仅是商品。他凭借非同寻常的才能将先进技术和用户体验完美结合。他清楚地知道自己需要解决的是什么问题，不管这些问题看起来有多复杂，他总能找到合适的人去解决，从不理会那些人的身份和地位如何。

另外，乔布斯是一名沟通大师。他能有效地跟顾客、员工、合作伙伴沟通，让他们也成为其产品的狂热粉丝，他能让他们信任自己、信任苹果公司，从而信任苹果品牌。

正是因为这些个人特质才铸就了独一无二的乔布斯。而更重要的是，如何将这些特质组合在一起。人才管理大师不会通过一些陈腔滥调或者机械式的测试方法去评估人才。他们会用心观察员工的一举一动，久而久之，在其他领导人开诚布公地讨论这些人时，人才管理大师会将他的观察所得告诉大家，然后，他们会进一步了解这个人特质的集中体现。旨在全面了解此人的特点，了解他身上与众不同的地方。

简而言之，人才管理大师会努力跟人建立亲近的关系，以便了解每个人的本质，这种判断人才的"软技能"就跟对具体数据的分析一样有实效。他们会详细地观察人才，并跟其他的观察对象作比较。每次会面都会留意，日积月累之后，他们会不自觉地在脑海里勾勒出这个人的整体印象。这种更深层次、更准确的数据，是优秀的领导者作出准确决策的关键。

人才管理艺术

人们研究人才管理的科学与艺术，几乎无一例外地从通用电气开始。1981-2001年，通用电气在传奇式CEO杰克。韦尔奇的领导下，公司一直在人才管理模式上不断创新，甚至被人称为"革命的摇篮".通用电气的人才培养制度，已经成为业界标准，并被其他公司竞相模仿。

拉里—约翰斯顿辞职时，通用电气刷新了一项纪录——不到半天就任命了新的接任者，并在下班前就宣布了这项人事变动。公司的这种做法也成为企业界的标杆。通用电气不允许高层领导出现职位空缺，一天也不行。

公司高管突然辞职，大多数公司都会乱成一团，惠普在马克—赫德突然离去时就是这样。公司手忙脚乱地请猎头公司帮忙挑选候选者。在此期间，他们会选出一位临时的接替者，整家公司找不到正确的方向，这种混乱局面可能持续数周甚至数月。员工也会因为这种不确定性和甚嚣尘上的流言弄得士气低落，效率下降；有望接替职位者也会争得头破血流；竞争对手则会利用这一空挡抢占市场先机，等公司找到合适的接任者后，公司可能已经元气大伤。

但在通用电气和其他人才管理出色的公司并没有发生这样的事。比如麦当劳，他们的CEO在半夜突发心脏病去世的时候，他们在几个小时内就任命了新的CEO.再看看通用电气的情况，许多人都记得公司内部有三位能力很强的人可以接替韦尔奇，而且他们都已经通过严格的考核。但跟大多数公司不同之处在于，通用电气在公司每个级别都有类似人选。他们对每一位领导都了如指掌，能够很快将最能应对挑战的人安排到最适合的岗位，将公司的损失降至最低。