企业对这个岗位的要求，以关键绩效指标作为过程控制标准，当一个绩效周期结束后，绩效管理好的企业，一般员工自己就会知道是否称职。
对不称职员工的处理是企业HR部门非常头痛的事情，就这个命题谈谈我的观点，仅供企业HR业界人士参考。
员工为何被降职
员工被降职的原因，一般会有这样几种情况：一是在本岗位上潜力有限；二是态度问题；三是能力问题；四是不可抗拒的外部原因所致等。
不同原因的处理方法是不一样的。
对潜力有限的员工，应该对其潜在能力进行分析，调到适合潜力发挥的岗位上。
对态度有问题的员工，应找出问题的根源，是本性懒惰导致态度消极或不愿付出，还是对企业或上级不认可。如果是后一种，就应该及时终止企业聘用协议。如果是前一种，是由于本性使然，则应降职处理。
对能力有问题的员工，要视其不称职的原因分别处理：应急晋升上岗的，没有经过必要的培训与试用过程，应给予补课的机会，在下一个绩效周期中锻炼；两个绩效周期（或三个绩效周期，因企业而异）结束都无法适应本岗位者，则予以降级处理。
对不可抗拒的外部原因所致，应给以绩效不佳结果处分，与薪酬回报挂钩，但应给予重新适岗的机会。
降职员工区别对待
在以上的处理方法中，对HR部门而言最难平衡的要属降职处理的结果。
被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战；
对第一种心态的员工，应给以更多的关心与呵护。多鼓励，多沟通。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。
对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不能反思自己的后果，帮助其重新认知自我。视其改变结果再行处理。对冥顽不改，不会反思的，必须予以解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待。
对第三种心态的员工，则是企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。
对有价值的员工，HR部门要更加关心和爱护，对他们的过去有价值贡献的方面给以适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，一般都会收到良好的效果。
对不同的思维类型的员工，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。
下面这个案例中的经理人思维类型是X2型的。我们仅以此经理人降职管理为例展开讨论。
某IT企业，老板物色了一名职业经理人，做为总经理人选，自己则做专职的董事长。
经测评，该候选人是X2类型。
这是一位出色的X2类型的人，外表风度翩翩，很有涵养，名牌大学计算机专业硕士毕业，并有一定的社会阅历，但此前一直在政府部门工作，企业经验不足。
在这次企业经理人的选用过程中，这位X2型的经理人历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为了企业的优秀人才。
成长过程我们将在后面展开。
¨ 降职员工的特点与对策
应用GFT理论中的思维分类，不同的人都有自己的优势和潜力，如何发挥优势，挖掘潜力，是使降职员工重新找回自我，建立信心的关键。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比如：Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中比较少见，故不做介绍。
A1型（孙悟空型）的人，思维特征是强判断力类型，是解决问题的高手，凡事都有对应的招数。个人独立能力非常强，只要不在团队中使用，是绩效较好的人选。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，得不到大家的配合与支持，在人际关系处理上是弱项。经心态的历练与调整之后，明确组织目标，给其独立的平台（不管大小），有自我发挥的空间，才能够把潜力发掘出来。
A2型（孙中山型）的人，思维特征是强理论型，是凡事都得有个说法的类型，自圆其说能力很强，表现欲很强。联想丰富，创造力、演说能力是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。要注意其把创意的东西加进实际的工作中来，理论脱离实际。
B1型（项羽型）的人，思维特征是急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性的原因，对症下药。这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，要引导其认知自我，调整心态，还是可以发挥作用并且有很好的前途。
Y1型（刘备型）的人，思维特征是善于积累资源，善于判断。这类员工的要在其很了解自己的能力范围或有绩效出来才会对自己有信心，往往信心不足时对组织交给的工作采取逃避、自欺欺人的态度导致绩效不好。此类员工潜力很大，又对目标敏感，应给于对方明确的目标，并鼓励其挑战自我，可以成为优秀的员工。
X1型（诸葛亮型）的人，思维特征是其思考问题的缜密性，没有把握，没有事先的准备和资源支持，他们很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。
X2型（袁绍型）的人，思维特征是细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或属于新的岗位，这个类型的人在新的岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前绩效会不佳。
C1型（总理型）的人，思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才思考，没有前瞻性，会出现很大的问题。只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，这个类型的人责任心很强，会把工作做好。
我们来看看上面那个案例：
企业聘用的经理人是X2型的。根据GFT人才顾问的分析，X2型的人在没有经验的岗位上进入工作状态慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉判断，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但目前并不适合担任总经理职位。
老板认同了GFT人才顾问的分析，但是这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。因此，我们向老板推荐了调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的项目，做为熟悉公司、检验能力的过程。老板采纳了我们的建议，让他单独领导一个软件系统工程项目组，他本人也接受了公司的安排。
其工作流程如下：
立项→组建项目小组→项目运营计划→执行（沟通、协调、辅导）→阶段性评估→制定改进计划→执行……（循环）→项目完成
关键绩效指标：
财务：项目预算达成率100%
客户：客户满意度98%
营运：员工满意度90%；计划进度完成率100%；计划指标达成率100%
学习发展：专业技能培训计划完成率100%
在第一个绩效周期（三个月）结束时，所有的绩效指标都没有完成。员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉很多。
怎么办？老板一筹莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板与我们协商处理办法，我们的建议是：降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售，其原有的专业优势也能得到发挥，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，我们对这位X2类型的经理人进行了辅导，指出了他这个类型的优势和要注意规避的问题，并指导其如何更大程度发挥自己的优势。
这位X2类型的经理人果然具有成为销售奇才的潜质，到了新的岗位之后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。
有很多民营企业在聘用经理人的时候，不但不能把人用到合适的岗位上，即使用对了地方也无法发挥其作用，主要是不知如何辅导经理人在较短的时间内进入角色。经理人的成功聘用这两个条件缺一不可。
¨ 找到逃避价值，让降职员工自动离职
对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业发展不匹配，帮助其找到自己能够发展的行业，能够给自己一个明确的定位，尽早的找到适合自己的企业或工作，这将是一种双赢的结局。
有些企业因历史原因或其他的因素，不便随便解聘不称职的员工，企业希望员工能自动离开，也有相应的办法，但我们不建议企业使用这种方法，毕竟还有更积极的办法可以解决用人的难题。
根据GFT理论中人的个性思维分类，每一个类型的人都有其逃避价值，如果企业的安排刚好碰到员工的逃避价值，他很可能自动离开。逃避价值这个概念比较生疏，主要是没有很合适的表达方式。这里是指每一个类型的人都会有其害怕并逃避开的情景，一旦面临这样的局面，其一定要想办法逃避，无法长时间的面对。
A1型（孙悟空型）的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难过，找不到成就的感觉，如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉得难以忍受，不用超过半年，必然自动离开。
A2型（孙中山型）的人，由于其表现欲很强，如果企业安排的工作不让他有表现自我的机会，冷淡、疏远政令中心，他找不到成就感，觉得在企业里没有前途，是一个多余的人，也会选择离开。
B1型（项羽型）的人，由于其急功近利的个性，是凡事都要有利益的人，如果企业降低其收益，比如奖金、绩效工资等，他就会采取行动离开。
Y1型（刘备型）的人，由于其是目标导向的人群，已经确立的目标无法达成是非常难过的事，当他有很强的个人目标，企业却不给他达成目标的资源，很难实现自己的志向，他才会选择离开。
X1型（诸葛亮型）的人，是凡事都要规划好的类型，假如其工作不具有可计划性，无规律可循，不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，其必然会选择离开。
X2型（袁绍型）的人，由于其是凭感觉做事情的人，对熟悉的领域感觉较多，不熟悉的领域找不到感觉，经验对他们非常重要，如果让其在没有感觉的工作环境中，并没有人帮助和培养，必然会导致离开。
C1型（总理型）的人，由于其是配合型人才，独立性欠缺，没有经历过的工作，独自很难完成，需要他人的指点。这个类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也不离开企业。
此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不知如何安置。
一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出贡献的、现在无法跟得上企业发展的步伐、落伍了的老员工，感到既不能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位、空间。另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，企业左右为难。
建议这种情况，最好是让其作为企业的编外顾问，不要再在岗位上，以免使企业的绩效系统无法发挥作用。也有企业给以一定的股份，使其颐养天年了。
提升能力的培养要点
绩效不佳降职的员工，除了心态方面的工作要做，更重要的是对其能力方面的培养。
应用GFT思维理论工具，个性化的培养，发掘先天的潜力，是使其成长的关键。那么，我们就需要了解各种类型的人潜力在哪里，该如何培养其成长。并对不同类型的人，区别使用，区别培养。
上面的那个案例中的经理人是X2型的，做事情大大咧咧，不够严谨，在带团队的时候，管理不善，导致整个项目的进展缓慢、混乱。但由于其善于交朋友，对客户以诚相待，只是换了一个岗位，其绩效却判若两人，虽降职很快又得到了晋升。这就是企业用人当与不当天差地别的结果。
还需要说明的是，降职的员工薪酬一定要调整到现任职位，不可迁就。对有贡献的老员工，则可在其他的薪酬福利、津贴中找补。薪酬一定是一视同仁，同工必同酬。这样，企业的绩效管理、薪酬系统才会发生作用。
企业中发生降职处理员工后，如果善后处理得当，将会是一个企业文化的行动导向，对企业的发展非常有利。但许多事情都是双刃剑，如果对降职员工善后处理不当，被降职的员工轻则会离开企业，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业环境造成不良的影响。
总的来说，对降职的员工一定要关心、爱护、培养，不管是什么类型的人，一旦认清自我，找到自我不再迷失，就一定是企业的有用之才！
