6月13日消息，随着供给侧的改革，从消费端预测到供给端定制，慢慢成为品牌和渠道平台的主流思路。当拼多多、云集等一大批崛起的社交电商开始逐步探索供应链品牌、反向定制时，作为早已走在这条路前列的全球日化巨头——宝洁，在供应链和小而美品牌定制方面的经验，或可成为大多数企业的学习对象。
日前，在第十七届中国ECR大会上，宝洁大中华区供应链总裁陈宇向等媒体阐述了宝洁在供应链和反向定制方面的“精髓”。陈宇认为，面对瞬息变化的市场，宝洁最重要的能力是始终围绕消费者的需求来发展产品，围绕市场的变化去做供应链。“这种灵活和柔性是适应未来发展最重要的能力。”
陈宇表示，宝洁供应链业务一直在进行数字化、智能化、协同化方面的打造，未来宝洁希望把供应链能力锻造成“孙悟空”，充满灵活性，既能服务于自己上下游的供应商，也能将这种能力变成中台开放出去，既能满足于大品牌的增长，也能满足小而美的品牌的柔性化需求。
在陈宇看来，未来，对于所有供应链企业需要思考的是，完全站在消费者的角度考虑需求，基于这样的需求再去做供需侧结合的更加个性化的产品，是始终不变的宗旨。
大中华区市场的产品策略
陈宇告诉，宝洁大中华区市场的业务逻辑，用一句英文总结，即为“Design for China,Decide in China，Deliver at China speed”。
陈宇解释道，宝洁大中华区的产品设计围绕着中国市场和中国的消费来做，而不是简单把海外的产品拿过来做一个基本的定制化去满足中国市场的需求。
“我们把中国市场的决策，基本上都放在中国来做的。我们中国所有的业务总裁都是在中国生活的。他们每天都经历和体验中国消费者经历的生活，这样会有更多的感同身受、做出适应中国市场需求的决策。”
除了设计和决策在中国外，宝洁中国区的产品供应链也在中国。陈宇表示，宝洁希望通过不断数字化的供应链能力来满足市场的产品需求。
在陈宇看来，宝洁的供应链不仅仅是用宝洁传统的、内部的供应链创新能力，而且会用整个生态系统，包括供应商、活动架构商和其他宝洁生态链当中的一些创新合作伙伴，把所有能力融合在一起去为宝洁市场提供最好的产品，以此将宝洁的优势体现和发挥出来。
“希望我们能够灵活多变，基于我们的市场，基于我们的消费者，基于我们的客户去创造出来一个有竞争力的供应链能力。”陈宇认为，在瞬息万变的时候，能够回到以客户为本的第一性原则上，宝洁就能够持续的增长。
陈宇认为，这也是宝洁大中华区业务的产品底层逻辑，所有产品和供应链都以客户、消费者为中心。
商品定制化的逻辑和难点
在“生于斯，长于斯，销售于斯”的产品策略下，宝洁的供应链在满足传统大品牌的同时，也支撑着为中国消费者定制的各类小而美的产品，开始探索产品的反向定制。
陈宇告诉，宝洁反向定制不仅是说要做最好地满足精准用户的产品，更重要的是要知道如何用产品和包装带给相应的目标圈层满足感，让他们觉得产品和自己是心灵相惜的，是可以沟通和传播的。
“反向定制对供应链来讲不仅是要做产品，而且是要做出用户能够记得、大家愿意去传播和有影响力的产品，能够直接影响消费者的一些触点，这个触点可能在包装上，也可能在定制化的设计上，这对我们来讲都是一些新的要求。”
陈宇表示，未来宝洁大中华区也有计划推出一些专门针对某一些渠道的定制品牌。比如屈臣氏有一些产品并不在沃尔玛卖。宝洁也有可能会针对不同的渠道反向定制不同的产品。
对于品牌来讲，反向定制最大的难点在哪，在陈宇看来，最大的难点不是是否有一个非常清晰的商业模式，是否有相关的技术。商业模式和技术的实现是完全有可能的，难的是柔性供应链的支撑，更难或更重要的是如何把反向定制的产品当作一个传播的手段，让它更好触达目标圈层，引起二次裂变和二次传播。
“这个是最重要的。一方面反向定制满足了具体的人群需求，另一方面，要能够以它为基点带动整个生意的增长。”
而对于宝洁等国际品牌来讲，反向定制也会有更多子品牌的出现，让其重新走上过去几年小而美的品牌过多，以至于不得不瘦身的困扰。
陈宇向分析道，对宝洁来讲，其逻辑是要解决如何让宝洁大而广的主品牌实现持续增长，同时小而美的品牌实现突破性的增长二者之间的平衡问题。陈宇表示，在过去两年当中，宝洁中国区小而美的定制化品牌已开发了20多个，而宝洁差不多80%的增长都是来自于这些小而美的品牌，或者是大品牌创造的小而美的分支品牌。
正是有了如此多已获得不错销量的小而美的定制化品牌，使得宝洁进一步思考主品牌和小而美的定制品牌之间的关系。即一方面如何去创造柔性供应链解决方案，以支撑一些新的业务和规模比较小的业务。另一方面需要找到非常好的平衡点，在更好支撑差异性的同时，还能够让小而美的定制化品牌有效创造规模。
“在大小品牌增长两个矛盾之间找到一个平衡，找到一体化的解决方案，也是品牌反向定制最终要思考的点。”陈宇如此说道。
供应链的数字化和开放性
作为常年位居全球供应链企业前列的品牌，宝洁很早就开始地不断推动供应链数字化和协同性的经历，也不时成为同行所模仿学习的对象。产品端的变化就需要供应链端的更加灵活的创新变化以响应。陈宇表示，宝洁大中华区的供应链业务也在不断创新发展，以适应和支撑中国市场和产品端的变化与需求。
陈宇告诉，宝洁大中华区供应链业务就是把原先以规模和内部效率为主导的供应链转化成一个既有灵活性又能够创造规模新的柔性供应链平台。
“这个对我们来讲是非常重要的。否则的话，宝洁可能陷入到两难的选择，要么去做多元化，但是会牺牲成本跟效率，要么不做多元化，可能失去市场。这个对我们来讲都不是选择，所以宝洁必须找到一个新的、更加聪明的、数字化的柔性方案去做。”陈宇如此说道。
为此，过去几年，宝洁在广州成立了中国数字创新中心，把宝洁整个的数字化运营和消费端都建立了DMP数据管理系统，包括底层的数据基础，建立了宝洁的中国数据湖，在此基础之上，从市场到营销、销售、传播、供应链，宝洁全面建立数字化运营的大整体架构。
此外，宝洁在广州还成立planningservice center。把过去的planning从13个不同的点移到一个点，形成一个预测服务大中心、一个中枢的平台。采用先进全链优化的算法和系统，帮宝洁推动整个库存的降低和生产率的提升。“移到一个点后，我们的劳动生产效率提升约30%。同时我们库存效率提升也是非常好的。”
事实上，数字化后的宝洁供应链，在帮助自己提升效率的同时，也在帮助合作伙伴提供效率。陈宇告诉，宝洁的供应链跟麦德龙做了全链路的数字优化和系统协同，最后帮助麦德龙实现华南大仓库存水平降低近40%，同时把货架有货率提升2%。
除了推动供应链数字化，陈宇所主导的宝洁大中华区供应链业务还在不断推进供应链智能化。据了解，宝洁在广州成立了智能制造中心，集智能制造、智能仓储、柔性设计等于一体的多功能制造中心。
陈宇表示，宝洁的供应链业务的目标，一方面要去积极响应市场上多元化、个性化、差异化的要求，另一方面，还要推动供应链业务的增长，实现供应链效率的提升。
对于未来，陈宇表示，宝洁供应链希望把自己锻造成“孙悟空”，既能服务于自己上下游的供应商，也能将这种能力形成中台开放出去，形成一个快消供应链生态，赋能于宝洁同类企业和泛快消企业。既能满足于大品牌的增长，也能满足小而美的品牌的柔性化需求。
消费侧和供给侧结合的变与不变
作为宝洁大中华区供应链的总裁，陈宇表示，自己一直以来，思考最多的问题还是未来如何走的问题。在其看来，与自己之前在欧洲、日本、澳洲、新加坡等呆过的市场相比，中国市场变化最多，也是最快的，未来的可能性变化也是最多的。
“所以如何让宝洁的供应链为未来的变化做更好的准备，这可能是我思考更多的问题。”陈宇如此说道。
在其看来，未来供应链在数字化、智能化的基础上，一定会有几个特征，包括：
第一，链路最短，不管是toB，还是toC；
第二，全链路智慧化，“如何把供应链从一个以制造和预测为核心的运作模式，变成由客户和由需求拉动的数字化响应制模式，这是宝洁和所有供应链企业要考虑的”；
第三，无界化的供应链，不要自我设限，保持开放性，与行业上下游密切协同交流，在未来的不确定性当中，找到一个相对确定的方向；
第四，柔性定制化，实现“千场千链”。
“更短的链路、更加智慧的供应、一个无界的生态体系和定制化的供应方案，这四点是未来供应链和过去相比最显著的差异。”陈宇告诉，他自己推行的这四点希望能够让宝洁在快速变化的市场当中，依然能够回归到以消费者客户为核心的宗旨上。
面对快速变化的市场，从何更好地将供给侧和消费者结合起来，陈宇称，可以从亚马逊创始人贝索斯的理念切入，回答不了未来十年的变化，但可以知道未来十年不变的东西，即消费者的体验。
“对制造商也好，对渠道商也好，需要真正完完全全去站在消费者的角度考虑消费者的需求，基于这样的需求再去做供给侧和消费侧结合的更加定制化的产品，是不变的宗旨。”陈宇说道。
