一个企业的整体营运绩效固然与这个企业的战略规划、目标设定密不可分。在企业方向正确的前提下，企业绩效的关键还是在于企业每个员工的工作绩效如何。因此，通过对企业员工工作绩效的考核评价，并对员工一定时期的工作绩效进行及时反馈，能充分激发企业每位员工的工作热情和创新精神，促使员工的能力提升和潜能开发，从而组建起一支高效率的工作团队，以充分保证企业整体绩效的实现。所以，企业员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，由于企业对绩效管理的理解，由于操作者的经验和专业性问题，使绩效管理的实际作用不明显，甚至于很多企业管理者对此讳莫如深。笔者根据自己多年从事HR实践工作和为企业提供HR管理咨询和培训的经历就企业的绩效管理工作谈谈自己的一些看法，供企业和管理者参考。
一、企业是由不同层次的“三环”组成的系统
企业是市场经济的主体之一，总是要与其他的社会主体发生联系。从企业的运营外部关系来看，首先是客户、员工、供应商、社会、股东五方对企业提出的需求。作为满足“五方”需求的载体，企业必须确定了自己的战略目标或经营目的。
从企业的内部运营来看，一旦企业确立了经营目的，就要组织各种资源实现经营目的，进而满足“五方”需求。简单的说，就是要经历一个从输入到活动再到输出的“三环”过程，即：输入——活动——输出。
“输入”一般包括两个部分：一部分是外部需求信息的输入，外部需求通过组织的解析，转化为企业运营的目标和标准；另一部分是内部资源的整合输入，人财物的匹配，是实现目标的条件。
“活动”就是企业将输入转化为输出的过程。人财物的资源该如何转化？那就是应当根据客户的需求标准，转化为企业内部活动的作业规范和指导。
“输出”就是通过系统的活动整合各种信息资源和人财物资源输入的结果，是直接用以满足“五方”需求的载体。输出的结果一般表现为三种形式：产品、服务和资讯。
从整体看，企业的运营是一个大的“三环”，是“五方”需求和匹配资源输入，通过系统活动，输出产品、服务和资讯，以满足“五方”需求的过程。企业整体结果的输出，是系统内部活动的结果。系统的内部不同的部门和员工的活动，形成了一个个层级不同的“输入——活动——输出”的“三环”过程。
二、系统运行的效果离不开绩效评价
系统是由不同层次的“三环”运行组成的。那么，运行的结果是否能满足“五方”需求，就需要进行系统的评价。对系统的评价主要有四个方面：
一是有效性。有效性（Effectiveness）是指通过企业系统的运行所产生的输出是否达到了原定的目的，是输出与目的的比较，是企业目标的实现程度。企业是要满足客户、员工、供应商、社会、股东五个方面的需求的，所以“有效性”也必须体现有关这“五方”的经营目标的实现程度。体现有效性的指标主要有：市场占有率、关键人才培养率，销售额、利润率、优质供应商率、公益事业投入等。
二是契合度。契合度（Engagement）是指系统输出的结果与需求的契合程度。企业输出的结果，达到了经营目的，但是否真正的满足了“五方”的需求呢？这有必要对连接需求与系统运营的中介——设定的目标，进行评价。对于输出与需求的契合度，我们可以通过“五方”满意度来评价。通过相关调查的统计，来评价企业目的、输出与“五方”需求的贴近程度。
三是效率。效率（Efficiency）是指系统在确保有效性的过程中，活动的输出与活动的输入的比值。以少的资源实现高的产出，则系统的效率就高，这也是“成本性”的体现。这种成本不仅仅表现为产品的物料成本，同样包括人工、管理费用等成本。衡量效率的指标常用的有：人均产量、人均产值、单位产品利润率、管理费用、人工成本费用、研发费用、预算控制率、良品率、直通率等。
四是速度。速度（Speed）是指在一定的资源条件下，系统通过活动将输入转化为输出的时间。企业能以优于竞争对手的速度实现产出，则能在市场中占得先机。体现速度方面的衡量指标有：准时交货率、准时到料率、问题处理及时率等。
企业作为一个整体通过实现总体经营目标来满足“五方”的需求，通过需求、目的、输入、活动、输出五个方面的项目关系来评价系统的运作绩效。公司整体目的的实现离不开内部各部门、各员工的工作，公司的整体经营目标需要通过层层分解，才能得以落实。上一级的手段或计划转化为下一级的目标，下一级的目标支撑上一级计划的达成。因而，作为支撑系统目的实现的部门和各员工的工作同样是需要评价的。通过评价，才能促使各级员工认真履行好自己的职责，才能保证整体有效性、契合度、效率和速度的实现。
三、好的评价源于有效的绩效管理
各层级的结果评价是其工作或运作有效性、契合度、效率和速度的反应。结果的评价，只是一种衡量，是工作结束或阶段性结束的静态反应。要取得结果的好评，必须有赖于过程的有效管理，有赖于整个系统的绩效管理，有赖于评价前的沟通与辅导推进和评价后的应用与改进。
绩效管理不同于绩效评价或绩效考核，它是包括后者在内整个目标设定与达成循环往复的过程。绩效管理的螺旋式推进过程，是促进绩效螺旋式提升的手段，这也是事物发展的基本规律。
有效的绩效管理体系应当是基于“PDCA”形成的绩效计划、绩效推进、绩效评价、绩效改进循环，以保证公司、部门、员工各级绩效目标的实现。
首先，我们应当明确标准，知道工作的目标是什么，免得无的放矢和失去绩效对照的标杆。根据目标，应当做好绩效沟通，明确达成目标的可能性以及差距在哪里，如果没有达成的可能性，应当做好目标的调整，以确保目标是通过努力可以达成的。根据目标以及识别出来的差距，应当设计好相应的对策，做好达成绩效的工作计划，以便工作活动能有序进行。
其次，按照计划开展工作，确保计划严格执行，并保证“第一次将正确的事情做正确”。同时，各级领导应该组织做好过程控制，展开绩效辅导工作，及时发现、消除下属达成绩效的障碍。
然后，展开绩效评价，衡量一下工作的成果，比较工作结果与计划的差距、与目标的差距，并根据目标达成的状况，给以相应的激励。
最后，分析结果差距的原因，制定改进的对策，展开改善活动，保证下一个绩效目标能顺利达成。
科学的绩效管理体系能有效引导全体员工积极奋进，促进企业经营目标的实现，也是员工实现自我价值的途径。只要是有能力的员工、积极向上的员工都是希望进行绩效管理的，只有那些固步自封、懒懒散散、不求上进的人才会抵制绩效管理的推行。而企业的发展永远是那些有能力、积极向上的员工推动的。
四、避免低绩效的绩效管理败笔
科学的绩效管理体系能实现好的绩效评价，实现企业系统的有效性、契合度、效率和速度。但是，我们在设计绩效管理体系，或推行绩效管理体系过程中，总是存在种种不足或败笔，使绩效管理的功能不能正常发挥出来。概括起来，企业绩效管理中的败笔主要体现以下几个方面：
1、罚字当头，方向不准重处罚，轻奖励，是不少企业老板的管理思维。虽然这种思维在特定企业有其存在的合理性，但从中国的大环境、现代企业管理的趋势和中国新一代职业人群的心理特点看，对于被管理者还是要多用鼓励、赞扬、激励，少批评、处罚。罚字当头，在绩效管理的指导方向上就出现了偏差。没有哪一个职业者愿意呆在一个动辄受罚的企业，尤其是创新性行业的企业。绩效管理不应只是罚，是让员工根据自己的能力和贡献取得报酬，达到目标就给予相应的绩效奖励，没有达到目标则没有绩效奖励。只有长期没有达成目标可能会受到降薪或其他的处罚，但这也是占很小的比重。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工积极奋进。
2、消极应付，心态不正 消极应付，是很多企业员工甚至干部的对绩效管理的心理。他们在管理过程中，没有认识到绩效管理的作用。干部没有意识到绩效管理是帮助管理人员实现管理目标的好帮手；员工没有意识到绩效管理是自我价值体现、自我价值提升的手段。因而在绩效管理中应付了事，不严格按要求开展绩效管理的各个环节的工作，结果在年终绩效总评的时候又埋怨考核不公平。所以，做好绩效管理工作，良好的心态很重要，针对认识不到位的同志，要用多种沟通方式打开其心结，调整其心态。
3、贪多求全，指标不慎 管理绩效需要设定管控指标。在管控指标上贪多求全，生怕有些方面没有管控到位而让员工“出轨”，是很多管理者，尤其是高层领导的心理。任何事物都有重点与非重点之分，绩效管理指标讲求关键，那些关键的管控项目关系到企业的生存与发展，应当控制。放权与信任，是企业做大做强的基石。那些细小、琐碎的与生存发展直接影响不大的事项大可不必也纳入绩效管理的范畴。否则，员工就会感觉被无数道枷锁捆住，无以全心追求关键绩效。
4、数据缺乏，信息不全 绩效管理要客观化，客观化要求量化，量化讲求数据。有的企业不注重数据收集系统建设，设置的关键指标项目没有数据支撑，结果长期考核不上。例如，有的企业要考核成本控制，但缺乏成本预算，结果信息不全，不得不放弃考核。一个企业的全部管理运营数据化也不现实，但我们的关键项目应当有数据支撑，这不仅是考核、评价的需要，更是决策、改进的依据。否则，我们的绩效管理体系就不全面，绩效管理的功能就无法发挥，绩效管理的综合效应就无法显现。
5、粗心大意，记录不真 数据的真实性有赖于原始数据的填写与录入，出现考核纠纷的原因大多数情况下就是数据出错。绩效数据出错有相关人员职业能力的问题，但更多是其职业心态不严谨，工作粗心大意，致使记录出错。减少相关人员“粗心大意，记录不真”的现象要：加强数据核查，促使相关人员责任心加强；完善表单，增强表单的防呆性；加强岗位职业能力训练，熟悉工作流程、要求。只有真实的考核数据，才能让员工真正觉得是与自己的付出对等，才能令人信服，才能有效引导员工的行为。
6、简单粗暴，三公不显 做事怕麻烦，简单粗暴，应付了事，几乎是国人的通病。这种“通病”的直接结果就是，做事不细致，做人不严谨，做管理不规范。很多的企业在绩效管理中，这种“通病”同样表现的淋漓尽致：
绩效目标“霸王主义”——确定考核目标时硬压高目标，没有商量的余地，结果就是被考核人消极应付。如果一个目标是不管怎样努力都无法实现的话，就不会有人去努力实现这个目标。
绩效计划“主观主义”——被考核人拟定绩效计划时不依据客观情况，不征求上级和下级的意见，想当然，导致计划执行不顺，效果不佳。
绩效考核“秘密主义”——数据来源不可靠，或没有数据，考核凭印象，不敢公开考核过程，只是最后简单给出考核结果。这种考核的结果就是很多员工心里不服，意见很大，最后都不把考核当一回事了。
绩效沟通“虚无主义”——不进行绩效沟通或简单就考核结果的认可沟通，员工不能正确、准确认识绩效考核及后段的进步方向。绩效管理成了管理人员的“独角戏”，员工从没成为“剧中人”。
绩效辅导“放任主义”——在绩效计划实行的过程中，对被考核人不闻不问，员工无法感受到考核人对自己的关心。绩效管理既要关注绩效的结果，更要关注绩效的过程，没有好的过程就没有好的结果。考核人不能只做一个“验尸官”。
绩效管理的目的是要通过管理手段对被考核人产生激励作用，促使被考核人取得更高的业绩。这样在绩效管理中就离不开贯穿全过程的沟通交流，离不开在考核人与被考核人之间取得共识。这个沟通贯穿着从“绩效目标”到最后“绩效改进”的各个环节。也只有这样才能吸取多方面的意见，形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”。
7、人情世故、情理不分 熟人社会，人情难却。国人重情重义，爱憎分明。但是这种情感在管理上却是一种弊端。很多情况下，有考核权或提供考核数据的部门、人员，因为个人的情感故意歪曲绩效事实，提供不真实的数据，影响考核的公平性，最终可能使绩效管理体系崩溃。建立绩效数据管理系统，保证数据的真实性、可靠性，是杜绝绩效管理中“人情”危机，维护绩效管理体系健康运行的有效手段。
8、私利至上，公心不存 中国人是最讲情义的，但这种情义只存在所谓的自己人（亲人、朋友）之间。一旦这种情义用在工作上，往往就是私利至上，不管做什么工作，首先考虑对自己有没有利，会不会伤害到自己最亲的人或朋友。在这种私利面前，企业的整体利益被淡化：选择对自己或亲友最有利的考核方式、最容易实现的考核指标；对关系整体目标实现，但难于达成的指标，能逃则逃，不能逃则想方设法降低权重，以最大限度维护私利。
9、检讨改进，放任不问 绩效检讨与改进是发现问题，解决问题的基本方式，也是不断促进绩效增长的手段。但是我们很多情况下，各级领导只有考核，没有组织改进，或者是简单点出有问题，要加以改进，对改进过程不闻不问。绩效不高，到底是哪里出了问题，到底该怎么去改进？这往往不是一个人的事情，是关系到企业整体的事情，个人绩效不高势必导致整体绩效低下。因而，一个合格的领导，善于组织绩效改进，而且将它当做与下属沟通，增进友谊的重要方式。
10、功过奖罚，兑现不严 奖功罚过，是绩效管理的基本原则。考核结果出来了，有的是担心员工利益受损，只奖不罚；有的是考虑企业成本，只罚不奖。这两种情形都是不科学的激励方式，何况依据制度该奖励的没有奖励，该处罚的没有处罚，制度的威信就会丧失。制度的权威一旦崩塌，那将是不管付出多少努力都很难重建的艰巨工程。
五、建立“零缺陷”绩效管理体系让目标100%实现
避免低绩效或负绩效的绩效管理，就要建立科学的绩效管理体系。科学的绩效管理体系应当是能预先防范各种影响绩效的消极因素，为各层级被考核人创造条件，使其能“一次做对”，达成绩效目标的体系。“零缺陷”绩效管理体系是整合“零缺陷管理”和“精细化管理”的精髓，重视系统预防，注重细节，形成“PDCA”绩效管理循环，不断促进绩效提升的实用管理工具。
“零缺陷”又称“无缺点”、“ZD”，是全面质量管理最有效的方法之一，是被誉为全球质量管理大师和“零缺陷”之父的克劳士比在20世纪60年代初提出来的，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业质量迅速提高达到了世界级水平，继而又扩大了到工商业的所有领域。“精细化”是在日本丰田精益生产模式基础上，通过扩大了到工商业的所有领域的实践中总结提炼出来的。“零缺陷管理”与“精细化管理”的整合，强调质量意识和工作的高标准、高要求以及发挥人的主观能动性，有利于做好预防、消除各种可能的隐患，第一次就把正确的事情做正确。
